关键员工该如何管理 对一些流行理论的批判

NO.1温柔应对打错的电话—— 
一日午夜，睡梦中突然——“铃~~铃”电话暴响。“谁这么晚还打电话？” 
揉揉惺忪睡眼， 黑暗中摸起电话。 
——“喂，谁呀？” 
“大舅，是我。” 
" 哦，是你呀外甥。” 
“大舅，您身体好吗？” 
" 挺好的。” 
“我舅妈身体好吗？” 
“都挺好的。” 
" 咦?大舅，你声音怎么变了？” 
" 因为你打错电话了，外甥。” 
对方愣了5秒，然后电话中传来“嘟~嘟~”的盲音。 

NO.2 —— 遇到不讲礼貌的打错者，稍加惩罚—— 

一日，电话响，接起电话，听筒传来一个女孩的声音。 
“喂，给我找下小丽。”——都是《野蛮女友》惹的祸，现在的女孩说话贼冲。 

“啊？”我家里包括宠物再内，没有她找的这个名字。 
“我说——我——找——小——丽——”对方显然有些不耐烦。 

“对不起，我想你是打错了。”——我的脾气很好，对方又是女同志，所以我要保持风度。 

“不可能，你这不是********吗？我没打错呀。”刚要挂电话，听筒里的声音有提高数分贝。 

我直觉得气血上涌，你没打错难道是我接错了？我环顾一周，确定这是自己家里。 

“哦~没错，刚才我没听出来，对不起啊。”我用了最善良的语气。 

“真是的，我就说我不会打错嘛。”她还来劲了。好，我就让你错各够。 

“你是那位？” 
"我是叶子。” 
“啊,叶子呀。”我做恍然大悟状。“小丽出国了。” 

“啊？两个月没见她怎么出国了？” 
“是一个月前的事。她昨天还来电话，说给一个叫叶子的朋友买了一个笔记本电脑不知到地址，没法寄。” 
"是......是吗？我就是叶子，我怎么联系她。”我隐约听见电话那头流口水的声 音。 

“你记一下*************”我迅速的翻起《世界知名企业联系名录》在里面随便挑了一 个南半球的电话给她。 

NO.3 ——这样做是不对的—— 
一日，家中停电，百般无聊中拿起电话，可是朋友家的电话都没人接。放下电话，我无聊的在房间里转圈。就在这时，电话响了。我几乎是蹦着来到电话前的。 

“喂，你好。”我平时接家里电话很少用“你好”的，可见我久旱逢甘雨的心情是多么激动。 

“您好，我这里是中国网通客户服务中心。”一个女孩子甜美的声音。 
" 啊，好，无所谓啦。” 
“啊？先生您说什么。” 

“呃......没说什么。您有什么事？”显然我激动的有些失态了。 
我是想回访一下您家宽带的使用情况。打扰吗？” 
“不打扰，当然不打扰，太不打扰了。”此时对方一定以为我神经有问题， 
要不就是兴奋剂服多了。 
“您感觉您家网速快吗？” 

“这个嘛，我说不好什么是快呀。” 
“您可以登陆我们的网站，那里有宽带测试区。有免费电影测试” 

“啊，我去过。”那里有五百多部电影可以免费在线观看。 
“您感觉怎么样？” 
片子老点。”我遗憾的说。 

“（对方忍不住笑了一声，很快恢复正常语气）我是说你感觉速度怎么样，有没有停 顿。” 

“啊，这个呀，还行吧。就是看《百变星君》的时候停顿过。” 
“是吗，停顿时间长吗？” 
大概三十分钟吧。” 

“啊？不会吧。”她还有点不信。“怎么会停顿这么久，是不是死机了？” 
“没死机，我取消暂停后，就接着放了。” 

“啊？您自己暂停的？” 
是啊，怎么了，我有事出去一下，不能暂停吗？那你们又不早说。”我真的很委屈。 

“......（电话里对方小声向同事要纸巾擦汗）没~没事，可以暂停，只要您愿意。”接着又问“还出现过其他问题吗？” 

“让我想想......对了，那首《我愿意》我怎么下载不了啊，王菲唱的那 
个。 
我最喜欢王菲的歌了，特有味道，你喜欢吗？”我真的很喜欢王菲。 
“你说她怎么就和窦唯离婚了呢。他们俩的歌我都特喜欢。比如.....”我 
一 口气说出三十几首王菲和窦唯的歌，说到兴头，还清唱两句，估计有二十多分钟，对方有 点挺不住了。 

“先生，您的歌唱的不错，可是我在工作，不能多听了，很遗憾。” 
“哦，对，你在工作。呵呵，你看我都忘了。你是什么单位的来着？” 
“网......网通客户服务中心。”电话里的声音有点哽咽。 
哦......网通。你给我打电话有啥事？” 

话音刚落，只听电话那边“哐”的一声，接着听见好多人焦急的呼喊着她的名字 
...... 

【品名】民间俗称老公，正式场合可称丈夫或夫婿；古称相公，现亦叫达令。 　　

【成分】水、血液和脂肪类碳水化合物。 　

【性状】本品为细长条块状糖衣片，表面涂层一般为蜜语、甜言等不实物，除去后呈浅褐色, 外观与除去前略有差异；本品随时间推移，形状会有所改变，出现驼背、秃顶等现象，但不影响继续使用。 　　

【功能主治】 主治单身恐惧症及母爱泛滥等顽疾，对失恋和相思病也有明显效果。

【用法用量】 建议一生一片。 　

【注意事项】本品仅适用于单身之成年女性。服用时需小心谨慎，如药品导致使用者出现鼻青、脸肿等现象，则必须马上停止服用，没有则可继续使用。 　　　

【规格】通常为65千克至75千克，如出现特殊情况，请找健康医生处理。 　　　

【贮藏】常温下妥善保存，室内通风处最佳；如在室外，则需避免女性成群处。使用期间，尤忌本品夜不归宿。 　

【包装】各种西服、休闲服，并随季节变化随时更换。 　

【有效期】视幸福程度而定，最长可达一生；最短，一天也可能失效。　

【批准文号】正式批准文号见钻戒说明书内页。 　

【生产企业】老婆婆和老公公。 　

【禁忌】无论什么时候，都不能说窝囊； 　

【特别提示】 对重感情的女性要小心使用，随时会出现心乱、心伤或心碎等现象

对爱恨欣赏，直来直往，有一种勇敢叫做原谅.....

【品名】民间俗称老婆，正式场合可称妻子或内人；现亦叫达令。

【化学名称】wuman

【成分】水、血液脂肪类碳水化合物，气味幽香。

【理化性质】性质活泼，根据情况可分为一价（嫁）、二价（嫁）、三价（嫁）……N价（嫁）。易溶于蜜语、甜言；在真情、钻石，金钱、豪宅的催化下熔点降低。难溶于白丁。

【性状】本品为可乐状的凹凸物，表面光洁，涂有各种化妆品、对钻石，铂金有强烈的亲和力；羞涩时产生红移现象；生气产生蓝移（绿移）；本品随时间推移产生黄移，形状会有所改变，但不影响继续使用。

【功能主治】 主治单身恐惧症顽疾，对失恋和相思病也有明显效果。

【用法用量】 建议一生一片。

【注意事项】本品仅适用于单身之成年男性。服用时需小心谨慎，如药品导致使用者出现耳朵变软、惧内、气管炎等现象，则必须马上找相关专业医师咨询，并在医生指导下使用；没有则可继续使用。多吃有致命的过敏反应，吃两种以上即导致不良的相互作用！

【规格】通常为45千克至65千克，如出现特殊超重情况，请男人加强锻炼或找健康医生处理。

【贮藏】常温下妥善保存，室内通风处最佳；如在室外，则需避免女性、帅哥成群处。使用期间，尤忌本品夜不归宿。

【包装】各种时装、首饰、手袋，并随季节变化随时更换。

【有效期】视幸福程度而定，最长可达一生；最短，一天也可能失效。

【批准文号】正式批准文号见钻戒说明书内页。

【生产企业】老丈母和老丈人。

【禁忌】无论什么时候都不能嫌胖

1.若我今晚不与你共进晚餐,说明我在为你打拼;若我在你就寝时未回家,你要理

解我忙得不分昼夜;若我明早才能到家,你该庆幸有个世界上回家最早的丈夫.

2.你总是心太软,独自等我等到天亮,你无怨无悔地为我独等,家里事你总是一人

扛.我回到家里要把你拥抱亲吻,闭上眼睛吧,马上回来吻你了!

3.时时晚归非我所愿,真想每夜拥你入眠,看你逐渐容颜憔悴,我虽不忍苦无良

方,请你为我早早入眠,亲爱的,早点睡吧!

4.这边酒色声欢,内心苦不堪言,抬头月上中天,深感你的孤单,过眼满目繁华,只

念为我守侯那盏,归来夜静人馨,愿彼此相携永远!

5.晚上加班你别急,挣钱全都为了你,年轻时候多努力,夕阳美丽无伦比.

6.老婆:为了早点把咱那两轮车换成四个轱辘的,把咱那雀巢换成三居室的,把你

的办公室从厨房搬到美容院,我今晚豁出去了,一定把这个客户拿下.你支持我

吧!

7.老婆老婆我爱你,就像老鼠爱大米,公司应酬不得己,今晚不能陪着你,发条信

息告诉你,不要等我伤身体.

8.今晚又加班,莫等我吃饭,孩子若捣蛋,你先管一管,要是心情烦,出去转一转,

若是太孤单,上网聊聊天,困了先晚安,老公把恩感.

9.原谅我满身酒气,原谅我一身烟味,请抑制为我开门的怒气,我在公司也得受

气,应酬时被灌得上气不接下气,终有一天我会扬眉吐气,别让我露宿街头了吧.

10.汽车一定会驶回车库,晚点,只因塞车;船儿一定会停靠港湾,迟到,是因为风

大;我肯定回家,夜归,只因醉了,不知道回家的路了.

11.常进酒店夜幕,沉醉忘了归路,应酬晚回巢,陷入思念深处,呕吐,呕吐.一帘幽

梦你先入!

12.亲爱的,夜己深,睡觉了没?亲爱的,俺加班,勿等俺回!亲爱的,下了班,你累了

没?亲爱的,快躺下,休息一会!

13.默默的思念很深,默默的怀念难舍难分,默默的牵挂永远在心,默默的我想你

太深太深.老婆,我尽快回来.

14.甜蜜的爱情需要两人来经营,和谐的家庭需要宽容的心,幸福的生活需要双手

来创造.夜己深,人己静,繁星如我,伴你入眠.

　　风险投资操作模式的最后一环，也是最重要的一环，就是退出。退出是风险投资价值实现的过程，主要方式包括首次上市(IPO)、收购和清算，而其中IPO为其主流。目前国内风险投资公司进行IPO的退出渠道主要以离岸公司在海外进行红筹上市为主。

　　大门一度掩紧。海外上市操作在2005年曾遭遇到致命性打击。2005年1月24日和4月24日，国家外汇管理局先后出台的《关于完善外资并购外汇管理有关问题的通知》(汇发[2005]11号)和《关于境内居民个人境外投资登记和外资并购外汇登记有关问题的通知》(汇发[2005]29号)，从审批环节卡住了海外上市运作中关键一环，即换股交易的脖子，一度导致很多风险投资项目停顿。中华英才网即是这两个文件的牺牲品。

　　U型回转。2005年10月21日，在众多方面的压力之下，国家外汇管理局又颁布了《关于境内居民通过境外特殊目的公司融资及返程投资外汇管理有关问题的通知》(汇发[2005]75号文)，废止了前述两文件。75号文，从境内居民设立或控制境外特殊目的公司，以及境内居民将其拥有的境内企业的资产或股权注入特殊目的公司和在向特殊目的公司注入资产或股权后进行境外股权融资等几个关键环节，设定了明确的外汇登记程序。一方面重新开启了风险投资的财富之门，另一方面又将风险投资纳入外管局行政登记的狭窄通道之中。

　　国内退出:乍暖还寒

　　与此同时，国内上市的途径也日渐拓宽。

　　A股市场重启。2006年5月17日，中国证监会发布了《首次公开发行股票并上市管理办法》，重新启动了A股首次公开发行工作，中工国际等几家公司已先后首发成功。中国银行在香港上市后，又登陆上交所，并占据了市值的20%，改变了整个A股市场结构。A股市场重启，也为风险投资退出提供了新的通道。

　　国内退出成为可能。2006年5月26日，中国证监会公布了《上市公司收购管理办法(征求意见稿)》，证监会拟根据新修订的《证券法》对上市公司收购制度做出重大调整，将现行的《收购办法》和《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》合二为一，将持股5%以上视为收购的预警点，持股20%以上须作详细信息披露，30%以上须采取要约方式或者申请豁免。《上市公司收购管理办法(征求意见稿)》体现了鼓励收购的原则，该办法的出台将大大简化上市公司收购程序，降低收购成本。加之股权分置改革的逐步深入，多数上市公司股权实现了全流通。这两方面因素，使得风险投资通过境内A股借壳上市后成功退出成为可能。

　　实际操作仍有不畅。从总体上看，国内上市，包括直接上市和间接上市，大的政策环境日渐宽松。国内上市作为风险投资退出通道的可能性和可操作性不断增加。但也应当看到，近期，通过国内资本市场来进行风险投资的退出仍然是比较困难的。国内上市要经过很长的等待期，特别是，中国目前有几百家企业在排队等候上市，这种等待期间暗箱操作的可能很大。另外，A股市场的上市要求，总体上还不适合高成长型中小企业。一度呼声甚高的深圳创业板，最终也停留在中小企业板阶段，且坚持了所谓“两个不变”，即现行法律法规不变、发行上市标准不变，中小企业板块的发行上市程序与主板市场也完全一致。企业只有符合主板市场的发行上市条件并经中国证监会股票发行审核委员会审核通过，才有机会在中小企业板块上市。这意味着近期内仍然缺乏满足中小企业上市需求的多层次资本市场体系，当然也无法很好地满足风险投资通过国内上市退出的需要。

　　投资运作：政策渐宽

　　2005年10月27日修订并于2006年1月1日生效的新《公司法》、《证券法》，取消或修改了过去原《公司法》、《证券法》在投资方式、对外投资比例、股东人数、注册资本数额、出资时间等多方面的规定，从根本上改变了中国的商法环境，使其更有利于包括风险投资在内的商业运作的开展。除众所周知的知识产权入资等方面规定，便利风险投资运作之外，更重要的在于：

　　第一，私募制度确立。1993年颁行的《公司法》和《股票发行与交易管理暂行条例》以及1998年颁行的《证券法》，规范我国股票市场的基本法律制度基本上都是以“公开发行、上市公司”为基本出发点来设计的，并没有接受和规定私募发行制度。新《公司法》、《证券法》，第一次以法律的形式规定了私募发行制度，主要包括：确立股份有限公司可以以私募发行的方式设立(新《公司法》第78条)；明确界定“非公开发行”的概念(《证券法》第10条)。此外，新《公司法》取消了股份有限公司的设立审批程序，并将股份有限公司注册资本最低限额降低为500万元，引入了授权资本制度，将发起人股份转让限制缩短为一年，这些规定，客观上为股票私募发行提供了极大的活动空间。

　　第二，优先股制度落地。原《公司法》并未说明公司可以发行优先股，也未禁止公司发行优先股，使优先股制度在实践中运作不畅，目前，上市公司中仅有天目药业有发行在外的优先股。修订后《公司法》为公司发行优先股铺平了道路。其中第三十五条规定，股东按照实缴的出资比例分取红利；公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外；第一百六十七条规定：“股份有限公司按照股东持有的股份比例分配，但股份有限公司章程规定不按持股比例分配的除外。”这两种情况，即是指有发行在外的优先股的公司，可以按公司章程规定，不按持股比例分配。

　　第三，退出时间缩短。新《公司法》、《证券法》还特别为风险投资的进入与退出预留了通道。现行的《公司法》规定：公司发起人股至上市之日起3年内不得转让。新的《公司法》可能把发起人股与风险投资基金持股区别开来，创业发起人仍将实行3年禁售期，而风险投资基金的禁售期可能缩短至12个月，此举大大方便了风险投资基金的套利退出。

　　2005年11月15日，经国务院批准，国家发展与改革委员会等十部委联合出台了《创业投资企业管理暂行办法》，根据新《公司法》、《证券法》所开创的新商法环境，结合我国创业投资发展，出台了我国第一部专门规范创业投资企业的管理制度。国家对创业投资企业确立了备案管理制度。对已备案的创业投资公司，进行有力政策扶持，并允许其以全额资产对外投资(第十四条)。此外，经与被投资企业签订投资协议，创业投资企业可以以股权和优先股、可转换优先股等准股权方式对未上市企业进行投资(第十五条)。这无疑为创业投资公司的运作提供了很大的便利。

　　此外，2006年4月25日第十届全国人大常委会第二十一次会议上，提请审议的合伙企业法修订草案新增“有限合伙的特殊规定”一章，草案在普通合伙形式之外，增添了有限合伙及有限责任合伙，并明确法人可参与合伙。有望引入有限合伙这一最有利于风险投资企业运作的组织模式，优化风险投资公司的运行结构。

　　总起来看，我国风险投资法律制度，从最初的1985年3月中共中央发布的《关于科学技术体制改革的决定》，到2005年11月15日出台的十部委《创业投资企业管理暂行办法》，再到拟议中的《风险投资法》，基本沿着鼓励、便利风险投资运作的方向发展，中国风险投资的法律通道逐步放大，风险投资的财富之门渐行渐宽。

    随着风险投资基金对于中国市场的渗透愈益深入，其背景和成分也愈益复杂，企业与投资方的潜台词也更加丰富。

    规则一：原来VC也讲等级

　　本市场本身就是多层级的，投资机构和企业的位置泾渭分明。在智慧方面、大基金与小基金没有必然的差别，就像卡车司机不一定比跑车司机技术高超一样。

　　两者的区别首先是资金运作规模，大项目私募时金额已经相当可观、IPO时更涉及数以十亿计的股票承销。其次是成本，不同水准的基金运作成本天差地远，重量级不够的项目取得的投资收益根本无法覆盖大基金的成本。大型投资机构是摩根、凯雷、软银；中型的有联想投资等大陆、港台风投机构和刚刚进入中国试水的海外基金；小型基金多由海外证券机构或华人发起，对行业的专注度较高。

　　规则二：越投越贵，越贵越投

　　风投最先在国内“试水”阶段投资的项目一般只有几十万美元，上百万的很少见。但随着中国概念在国际资本市场声名鹊起，专门投资中国的VC募集到的金额日益庞大。对VC来说，投资200万美金的项目与2000万美金的项目花费的时间基本相同。

　　规则三：结伴而行

　　主要是投资机构为了分散风险的理念。比如2002年10月，摩根、英联、鼎辉三家联手向蒙牛投入2600万美元。分别管理着成百亿资金的三家投资机构这样做的目的无非分散风险。还有一重动机是搭便车，一家机构花精力考查项目、其他机构直接跟进。被搭便车的机构不仅不以为忤、反而将其视为四两拨千斤的杠杆。比如完成对项目的审查后投入1000万美元、其他3家机构各跟进1000万美元(企业共获得4000万美元)，对牵头机构来说等于以1块钱带动了4块钱，杠杆比为1∶4。

　　规则四：注重人脉

　　通过邮件发送的商业计划书，超过80%都将在5分钟内被否决。风投行业的条条框框本来就少，虽有规则但投与不投常在一念之差。而且在风险遍地的情况下，投给朋友介绍的企业总比投给完全不知底的企业强些。投行机构、专业中介机构(会计师所、律师所、财务顾问公司)、财经媒体和被投资企业构成若干相互交叉的“圈子”。回过头来看，成功获得投资的企业中90%以上得益于圈内人的推荐。另一个重要原因是风险投资极为重视创业者的为人。所以，从熟悉且信任的人那里得到创业者的信息会得到风投极大重视。

　　规则五：近地缘

　　北京和上海是最受风险投资基金和风险投资家青睐的地方。一般的风险投资家只投资在方圆30公里左右范围的公司，如果你要拿到他的钱的话，没办法你就搬去与他做邻居吧。

　　原因其实也不是很难理解。如果风险投资家每3个月才去拜访这个公司一次或者跟管理层仅仅是用电话来沟通，那么肯定是没有效率的。你要跟其他的董事，或者是跟公司的高层管理人员要有非常密切的接触，一个礼拜去拜访一次，去讨论一下业务发展的情况等，才有效果。

　　规则六：VC失手是常事

　　通常说来，一家风投机构每投入十个项目有两三个亏本，三四个持平，只有两三个成为明星。所以，衡量风险投资家的成功是看他做成了明星项目、基金的总收益率有多高，而不是看他是否有过投资败绩。一些风投机构为追求高成功率过多地拒绝企业的投资申请，被拒者中难免会有携程、分众那样的“好苗子”。

　　成功的VC专家从不自我标榜“从未失手”，那会招内行笑话的。总之，创业型企业的有形资产少、无形资产难以量化，亮点只有一个：高成长性。风险的厌恶者如银行避之不及，只有风险的偏好者为追逐高额收益才会投资这样的企业。但风投先要确认可从企业取得与风险相匹配的收益。简言之，你的企业必须值得风投来冒险。

　　规则七：拔苗助长、落袋为安

　　投资人相信：一鸟在手胜于十鸟在林。绝大多数风险投资机构是靠募集组建的有限合伙制公司，存续期为5~10年。只提供资金不参与经营的有限合伙人仅以其出资为限承担责任，风险投资专家则为普通合伙人。快进快出是他们的理想，只有退出变现，风险资本才能流动、循环。通俗地说，如果被投资企业是棵摇钱树，风投则试图高价卖掉这棵树。亲自摇树、乐此不疲的不是真正的风投。

　　被投资企业的发展阶段可粗略分为：种子期、创建期、扩展期和成熟期。风投资本在四个阶段企业的分布大致为12∶22∶42∶24。当可供投资目标众多时，风险投资趋向于涉足较为成熟的企业。在投资过程中如果有套现机会，比如高溢价私募、首次公开募集之时，VC一般会套现一笔远远超过初始投入的资金。再视情况保留或多或少的股权，以便继续分享企业的成长。总之，VC是在落袋为安的倾向下尽量寻找利益最大化的退出时机。比如联想投资适时将卓越网的股权卖给亚马逊，取得了13倍的回报。风投急于落袋为安的取向加快了企业发展、壮大、上市公募的进程，在相当大程度上助长了被投资企业的浮躁。

　　规则八：不要为VC放弃底限

　　现在很多行业内的聚会，主题就是怎么骗VC。很多创业者对风投疲于奔命，但钱拿不到不说，也把自己钱砸进去了。行业的浮躁，使业界成功的标准已经退了一大步，原来是上市才成功，现在的成功概念是拿到VC就算。

　　一些风投机构的具体操作者寻找投资对象常常为了自己牟利，他会私下要求给予自己股份，或要求对方收购一家公司。很多拿到VC的公司，不得不违心地高额收购一些公司，或给予投资人部分股份。通过这些投资人违规套现，结果创业公司就变成了没钱，或者钱不能花到刀刃上去。

　　还有些VC甚至剽窃创业者的创意，许多创业者一旦递交了他的创业计划书，通常几个月后没有获得VC，就被人家复制到了其他项目中去了。某些VC，其实投的是自己的项目，顺便拉着别人的基金一起来投而已。

　　即使拿到了VC，许多企业也为当初让步太多而后悔。全景网的吕辰就为自己引入第一轮风投时作价过低而懊恼不已。“当时融资不知道该卖多少钱。现在看起来是卖便宜了。”这种“贱卖”甚至影响到吕辰进行第二轮VC融资。“在寻找第二轮融资时，那些VC都说，你别出那么高的价格，我清楚你当初的价格。”

　　规则九：保持清醒，不要相信VC的赞誉之辞

　　当你获得投资的时候，VC或许会赞美你——90%以上他们会对你极尽鼓励之能事。但你必须冷静。说不定VC心里在想：你的企业有40%的概率在3年内倒掉！

　　风投决断事物的标准其实只有一条：风险与收益是否匹配。经过周密的准备、精心的计算和多次实验，柯受良驾车飞越黄河的风险不比步行穿过长安街大，这就是风险控制的典范。

　　VC对你的企业的理解，和你是不同的。如果企业是你的孩子，他或许要你的孩子放弃高考去参加“超级女声”。至于发展后劲，那不关他的事。他要你的企业的效益最快地显现出来。但是企业是你的孩子，所以你要保持清醒。

　　规则十：VC是功利的经济动物，随时可能“变脸”

　　要知道，VC是“骑墙”的，他的眼里只有利润。例如，在投资方式上，VC多采用“变种”的股权投资方式，特别是可转换优先股。投资人注入的资金首先要体现为债务，企业有到期还本付息的义务。如果企业成长得好、股权价值飞升，风投行使“选择权”将债权转为股权获取更大收益。在股权投资与债权投资间的切换是风投控制风险的重要手段。

　　有经验的VC不会一次满足企业发展进程中的资金需求，而是分阶段地投入，随时准备止损退出。确定目标企业后，风投一般会先给一年或半年所需的资金，然后观察投入的效果。一旦发现苗头不对就果断止损，毫无“妇人之仁”。如果以美好蓝图引入VC，然后想利用对方“舍不得”前期投入的心理来套住基金是很难奏效的。莎士比亚的《威尼斯商人》中有句台词：想找到你射出的箭，就朝那个方向再射一箭并看清落在哪里。然而VC不会朝一个让他失望的企业再射一支箭，所以企业对未来几年的业绩预测要保守些。

　　规则十一：VC只看重行业第一、第二

　　大的机构投资者都采用“自上而下”的分散方式。操作细节(分配比例、是否组建子基金等)虽有不同，但没有不“分散”的基金。越是大的投资机构越有能力在世界各地、各行业同时投资于成百、上千家公司，从而最大限度地分散风险。

　　具体到一个细分行业，VC只看得上这个行业第一、第二名。因为在激烈的商战中，老大、老二都有胜出的可能。

　　除了考虑竞争态势，资本市场也不会同时接纳同一国家、同一行业的多家企业。比如携程、e龙之外，盛大、第九城市之外的企业很难到纳斯达克风光。当你把企业的主营业务告诉投资者，他们的第一反应就是归类。订机票、订客房的归到携程，网游归到盛大，公共场所电视广告归到分众。企业一定要在商业模式方面有实质性的创新，否则你抗议说你的模式和携程、盛大、分众不同也没有用。如果某个行业的前两家地位已经不可动摇，其他企业被挤死的风险远大于出人头地的几率，万难从VC得到资金。

　　规则十二：外资VC异化为“收割者”

　　最近活跃的不少外资VC都变得颇有“中国特色”——短、平、快。实际上在一两年内就通过上市退出获利的投资者只是起上市辅导的作用，通俗地说也就是做了投行的业务却赚了几乎相当于创始者的利润。

　　当前内地不少外资VC投资一家企业的时间一般在两年以内，这和国际上的情况大相径庭。在国际上一个VC基金的投资期间通常是7年。虽然VC为了分散风险，在投资组合内会同时包含中前期以及中后期的创新企业。但大体而言VC投资一家企业的周期通常都长达3~5年。真正意义上VC介入时间也会比较早，VC基本上算是企业中的一个建立者，担当着孵化、协助的作用。而那些在接近IPO时期注资的基金投资者，严格来说不是VC而是以投资过渡期企业或者即将上市企业为目标的过桥融资。这类型的资本对一个国家的创新产业培育效果并不明显。

　　VC投资的一个特点——高风险，高回报。在近期许多VC投资个案中我们都会看到这么一种投资组合：传统VC+老牌投行的风险投资部门。由于在成熟期介入，而且还有传统VC打头阵，这类型的投资实际上是低风险的“风险投资”。和传统VC通常只占企业20%以内股份情况不同，这类“VC”投资的金额比一般的创业投资要巨大得多，甚至已经带有股权收购的意味。其中一个例子就是软银亚洲联合美国凯雷向顺驰(中国)不动产网络集团投资4500万美元，该项投资创下中国今年单项金额最高纪录。

　　这些VC退出都比较快。因此，在培育高新技术公司方面的作用不大，反而有可能成为把中国优秀企业资产从国内转移到海外的“买办”。在顺驰的例子中就运用了“海外曲线IPO”的方式，以绕过国内监管实现在纳斯达克上市。其操作实质是通过建立没有资产含量的海外壳公司，然后通过并购内地企业绕开内地严格的外币监管条例以全外资身份海外上市。为了顾全外资VC在企业中投资需要在海外以外币方式退出的需要，某些“手腕”是不得已而为之。但是在这场“乾坤大挪移”中，被改变的真的只有企业的国籍吗？

    资本能共富贵，但绝不会同患难。在恋爱时就约定分手，许风投“一个未来”，将会令自己获得更多主动

    风险投资的回收方式就是高价套现，它们的投资期通常设定在5~7年左右，当投资期限临近结束，风险投资就会要求套现。从企业和风险投资走在一起的那一天起，分手就已经开始倒计时了。

　　分手是注定的，关键是看怎么样的分手对自己最为有利。港湾的结局肯定不属于此类：

　　2006年6月6日下午，华为收购港湾网络的传言终于以双方的宣布水落石出。根据双方达成的协议，港湾网络将转让部分核心资产、业务及部分人员给华为。据透露，港湾出售给华为的资金将绝大多数用于偿还风险投资方的投资和欠银行的外债。以华平为首的风险投资集团最终以清算港湾网络资产的方式实现退出，而港湾网络或许将从此消失。

　　三种方式

　　上市：风投的最理想出路

　　上市毫无疑问是风险投资退出的最佳途径。上市交易使企业股权获得了充分的流动性，风险投资因此能够得到最低的退出成本。而且，上市交易使企业价值能够得到充分发掘，股票价格也会倍增，从而使风险投资退出收益最大化。美国的统计表明，20%~30%的风险投资是通过上市退出。目前，国内绝大多数成功的风险投资都是通过上市退出的，也创造了一个又一个纳斯达克神话，百度、尚德尽皆如此。

　　上市成功给予风险投资的回报是相当可观的。实践中，由于签订了苛刻的投资协议，企业在经营战略上没有选择余地，必须设法在风险投资的投资期限内达到上市的要求。作为企业，对于不合理的业绩要求，在投资谈判之初就应据理力争。当双方达成书面协议以后，风险投资不会留出任何转圜的余地了。

　　上市成功，企业和风险投资自然皆大欢喜。但是，并不是每一个项目都能顺利实现上市。港湾网络就是其中不那么幸运的一个。

　　2004年港湾网络启动了在纳斯达克IPO的计划。但由于同华为的惨烈竞争，到了2004年，港湾的增长步伐突然停滞下来，当年实现收入10亿元，仅为销售目标20亿的一半。而到2005年，情况也没有得到扭转。而同华为在知识产权上的纠纷，更令港湾网络雪上加霜。

　　在2004年和2005年两次上市申请未果后，2005年9月业界爆出西门子收购港湾网络的消息。风险投资开始失去耐心了。以华平为首的风险投资已经达到了他们设定的投资期限，需要套现。

　　非并购的股权转让：次优选择

　　如果上市不成，通过吸收新的风险投资以实现旧的风险投资的套现也是重要的退出方式。高成长企业在其未上市阶段，安排多轮资金募集可以大大减少融资成本。而在安排新一轮投资时，通常会考虑前一轮投资的套现。2004年，阿里巴巴的第三轮融资就实现了对包括高盛在内的1999年的第一轮风险投资的套现。

　　这种风险投资退出方式，一般不会改变企业的控制权结构，对企业的影响也较小，企业可以获得持续融资，而风投也能够在其兑现周期内顺利套现。这种退出方式，企业处于主动地位，整个退出过程一般是在企业的主导下进行。通过多轮融资，企业获得持续资金支持，同时强化了公众对企业持续成长的印象，一举多得。而风投也能够在其兑现周期内顺利套现。风险投资之所以愿意持续投资于企业，说到底是源于对企业的信心，源于对企业最终实现上市达到其价值最大化的持续信心。企业应该给予投资人这样的信心。

　　并购：悲情的结局

　　并购对于风险投资而言，只是一种实现其投资回报最大化的方式，它只关注自己的投资回报，不那么关心企业由谁经营。而对于创业企业家或者管理层而言，被并购的结局是企业控制权的旁落。

　　华为并购港湾网络的结局，恐怕无论如何也不会是李一男为首的管理层所乐意接受的。港湾网络还有其他选择吗？没有。它在投资之初承诺了业绩增长，显然这些业绩承诺没有兑现，这直接导致风投取得超过半数的股权。当风投期届满，将企业出售以及出售给谁，已经不是管理层能够决定的，而是华平说了算。

　　以出售资产的方式进行的并购，意味着企业生命的终结。港湾网络的结局有几分无奈，有几分悲情。而另一种并购则更容易接受一些，那就是收购股权。分众对聚众的兼并便是采用这种方式。

　　作为对策，企业应当在投资协议中明确并购事项需所有股东协商一致的原则，设置必要条款防止风险投资方取得控股权(不论是初始取得、稀释取得、或是从其他投资方转让取得)，并保证管理层的稳定等。

　　两项原则

　　恋爱时约定分手

　　风险投资方在对企业投入的时候，一般都特别约定了“流动性条款”，企业必须承诺在一定期限后确保风险投资能够顺利退出。

　　当企业和风险投资走在一起的时候，未来看上去都是美好甜蜜的，似乎只要投来钱就一切都可以解决。于是在谈判之初，企业往往对流动性条款不够重视。而这就可能给将来分手埋下祸端。一旦理想条件不能实现，风险投资将执行流动性条款，尤其当套现迫切时，企业的利益难免受损。企业在同风险投资签订协议时，要重视流动性条款方面的约定，过度的乐观容易为将来留下隐患。

　　流动性条款一般有以下几类：

　　1.上市承诺。承诺在投资期内按照风险投资方的要求作出上市努力。与之相应的是对投资期内业绩增长的要求。若将业绩要求和原股东的股权比例挂钩，就是通常说的对赌条款，企业一旦达不到业绩要求就要稀释原股东的股权比例。

　　2.承诺回购风险投资方的股票。风险投资在投资中通常取得的是企业的优先股。这里所说的优先股有别于通常意义上的优先股，该类优先股一般约定享有普通股包括投票权在内的所有权益，但是同时又拥有优先分配权以及公司法人财产先于普通股的优先索取。风险投资要求企业承诺以一定的溢价比例(通常为50%)回购投资者股权。

　　3.提供其他保证流动性的措施。如提供资产抵押(适用于发行可转债方式的投资，多见于产业投资)、出售公司资产为风险投资退出提供现金流等。

　　许风投“一个未来”

　　从根本上说，企业有了价值，投资者有了信心，那么自然有资本愿意对企业进行持续投资。风险投资都是满怀“理想”的投资，为理想他们进行投资，而这个“理想”就是企业未来价值。

　　阿里巴巴之所以能持续获得融资，并不在于他已赢利多少，而在于他的未来预期。淘宝网实行免费，并亏损至今，投资者依然看重它的前景，所以如果无法创造即时的赢利，那么总得“许风投一个未来”吧，否则就得等着风投的“逼宫”。对于未来价值的创造，风险投资会将它折现成当前的企业价值，而这便是风险投资持有股权的基础。

    相知容易，相处难。面对资本的压力，聪明者用“对赌”大赢，弱势者则可能抛家弃子。个中尺寸需要仔细拿捏

    在经历了斗智斗勇的“恋爱”之后，风投终于与创业者“结婚”，共同经营创业公司这个家，但资本逐利的本性决定它不会任由创业者任意发展，博弈仍在继续。

　　对赌——利益最大化的博弈 

　　对赌协议是投资方与融资方在达成协议时，双方对于未来确定情况的一种约定。对赌实际上就是期权的一种形式。对赌的最终目的是双向激励，提升公司管理层积极性和公司质量，有效保护投资者利益。

　　无锡尚德纽约交易所上市，施正荣一度成为“中国首富”，但施正荣在上市前后与海外风险投资的博弈过程却鲜有披露。为便于海外上市，施正荣2005年1月设立了“尚德BVI”公司，2005年5月,“尚德BVI”与海外风险投资机构签订了一份《股份购买协议》,拟以私募的方式向它们出售合计34,667,052股A系列优先股,每股2.3077美元,合计8000万美元。拟认购优先股的外资机构包括高盛鸭洲、龙科、英联、法国Natexis和西班牙普凯。

　　外资机构为了保障自己的权利，要求A系列优先股必须享有超越所有普通股股东的大量不平等优先权。此外，还与尚德管理层签订了对赌协议，即A系列优先股转换成普通股的转股比例将根据“尚德BVI”的业绩进行调整。双方约定,在“尚德BVI”截至2005年末、经四大会计师事务所审计的、按照美国GAAP会计准则进行编制的合并财务报表中,合并税后净利润不得低于4500万美元。假如低于4500万美元,则转股比例(每股A系列优先股/可转换成的普通股数量)需要乘以一个分数——公司的“新估值”与“原估值”之比。那么，这个“新估值”该如何确认呢?根据协议，“新估值”的数值应当是2005年的实际净利润乘以6,也就是说,外资认为按照6倍市盈率投资“无锡尚德”是比较合理的。

　　双方也约定,一旦上市成功,“尚德控股”将启用第二套《公司章程》,外资的控制力将大大减弱，对赌协议也随之失效。

　　这种“对赌”无疑对外资规避风险非常有利,但施正荣也在协议中对自己的控制权设定了一个“万能”保障条款:无论换股比例如何调整,外资机构的股权比例都不能超过公司股本的40%。此外,他为公司的董事、员工和顾问争取到了约611万股的股票期权。虽然这会在一定程度上摊薄外资的权益,但强势的外资对此却并无异议,因为在海外风险投资商看来，只有能够留住人才的公司股权才有价值。

　　关于对赌，业界始终是褒贬不一的。尚德因成功上市采用了新的公司章程而化险为夷。而在此前蒙牛的案例中，虽有牛根生为对赌协议所驱赶的这样的外界判断，但私募投资者取得投资回报率达到500%之时，管理团队等原始股东却得到了5000%的回报率。创业企业家与资本的合作是公平双赢亦或被动苛刻，也只有当事的双方心里最清楚。

　　创业企业家与资本之间是博弈也好，是合作也好并不重要。重要的是，成就一项事业，资本的要素和创业企业家个人的要素是缺一不可的，博弈的结果若是能使双方利益都实现了最大化，还是让博弈来得更猛烈些吧。

　　控制权——绝对不要轻易失去

　　毫无疑问，控制权是企业的核心问题。在企业和VC的谈判中，控制权是需要特别关注的话题。对于创业初期的企业，如果在早期融资时就丧失了对企业的控制权，其后的过程是痛苦的：企业的任何决策都会受到资本方的约束！甚至创业企业家可能因为业绩达不到资本方要求而被“空降兵”取代，最后不得不离开自己一手带大的“孩子”。特别是国内企业和国际产业资本的合作，控制权至关重要。

　　历史的经验告诉我们，对于跨国产业资本，融资的国内企业尤其需要警惕。因为跨国产业资本往往在控制公司之后，通过各种方式使企业长期处于亏损状态，从而迫使中方撤出，外资达到控制垄断企业的目的，并在此后不久使企业“神奇”地恢复赢利。在中国机械行业收购中，这是外资惯用的手法，西北轴承就是其中的牺牲者。2001年，西北轴承拿出自己拥有知识产权和品牌的拳头产品——铁路轴承与德国FAG集团合资。但是，由于没有注意掌握公司的控制权，3年之后的2004年，西北轴承被动让出股份，退出合资公司，同时还不得不把拥有产品的设计图纸、铁路轴承NXZ品牌、铁道部颁发的生产资质等留给外商独资的公司，从此再也不能生产铁路轴承。

　　套现策略——需要特别约定

　　为了获取利润，VC需要明确的退出路线：IPO或者并购。如果VC觉得企业IPO无望，他们很有可能将投资企业出售给上游企业或者企业的竞争对手。如果事先不做相应的应对策略，企业可能成为资本套现棋盘上面一粒无奈的“棋子”。

　　南孚电池的故事值得我们深思。1999年，南孚电池数家中方股东引入摩根士丹利等3家境外资金，共同组建“中国电池有限公司”。其中，国际资本持股49%，中方持股51%。此后，因为中方的数家股东经营不善，摩根士丹利趁机收购了其持有的中国电池的股权，最终拥有公司72%的控股权。在南孚海外上市计划搁浅的情况下，跨国资本需要并购套现：2003年8月，摩根士丹利以1亿美元价格将其所持股份悉数转手卖给吉列！2003年，福建南平的南孚电池销售额近8亿元，国内市场占有率稳居第一，而竞争对手美国吉列旗下的金霸王电池虽位列世界第一，但在中国开拓了10年后占有率尚不及南孚的1/10。对于跨国资本而言，这也是一笔划算的买卖，净赚5800万美元。但是，对于中国电池来说，一个辉煌的民族品牌没有在残酷的市场竞争中被竞争对手吞并，却以这样的方式被收编。

　　资本的压力——公司管理层需要勇敢面对

　　天下没有白吃的午餐。一旦企业接受了投资，企业的管理层将面临着来自资本方的压力，特别是资本方对于企业的增长速度、赢利能力的要求等。在VC用“动态调整评估法”来评估企业的价值时，企业的价值是与企业的成长性或者赢利能力挂钩的，公司管理层更是面临着赢利能力和成长性的双重压力。

　　这时，企业管理层可能为了满足VC的短期赢利要求，而作出损害企业长期发展的战略。毫无疑问，这是有损企业长期发展的“杀鸡取卵”的做法。所以，企业的高层管理者需要有足够的毅力和准备，面对投资方对于企业的种种压力，让企业健康成长，让所有参与游戏的人员，都能够共赢！

    “如果别人爱上了你，不是因为你爱她，而是因为你可爱。”
　　  那么，想让风投爱上你，先让自己更可爱吧！

    作为一个理想的对象，创业者必须具有靓丽的容貌和良好的气质。容貌是前提，没有好的项目，一切都无从谈起了。风险投资家都“好色”，看姿色往往是从项目的商业计划书开始。

　　“化妆”：给自己以自信

　　在向风投“抛媚眼”前，请先把自己打扮得靓丽迷人、健康无害才行，否则对方一定敬而远之。

　　●调适心态

　　风险投资是世界上最昂贵的融资渠道之一，它要求的回报高达百分之几百，而一旦企业达不到他们的目标，就会无情地动用手中的股权干预企业管理，寻求并购，甚至赶走创业者。那么，对这些你有心理准备吗？

　　比如一个企业所在行业的平均投资收益率为33%、国债利息率为3%，通过这样的测算，风险投资人希望的回报率为每年48%！通俗地说，给你1000万元、3年后要拿走3240万元。而由于中国经济的走强及企业的优异表现，风投从成功上市企业获得的回报率远高于300%。

　　另外，他们除了要企业的获利潜力还要得到企业股份，越是中前期引入的风投资金，您需要付出的股权越多，资金的成本就越高。

　　●健康体检

　　检测自己创造商业模式的能力。经历了互联网泡沫洗礼后，风险投资已经更加成熟了，光凭一个好点子、好技术希望获得风投的想法已经过时了，因为真正决定企业价值的是企业家创造商业模式的能力，并不是这样一个点子。

　　这种检测，除了了解自己外，您还需要对企业以及企业所处的行业非常熟悉，包括市场规模、企业产品、服务的独特性和品牌优势、投资回报率、企业的发展潜力，这些都是影响投资决策的一些重要因素。

　　A8就是这样一个例子。它在网络音乐方面，顺应SP发展方向，成为中国的音乐门户，不仅作为SP提供服务，也作为CP提供内容，而且还有很多的原创内容。风险投资商对这样一个拥有完整产业链的企业自然十分关注。在2004年，IDG便投资了A8，2005年不仅追加了投资，还引来了4家重要的投资机构，并被视为明年最有可能的潜在IPO公司之一。

　　●淡妆粉底

　　准备好一份专业、简明扼要的商业计划书。它应该包括详细的市场规模和市场份额分析；清晰明了的商业模式介绍；集技术、管理、市场等方面人才的团队构建；良好的现金流预测和实事求是的财务计划。SinoBIT中华创业网仅用两周就迅速完成了商业计划书，其商业计划书就市场战略、管理机制、财务分拆等方面进行了研究，制定了可操作性较强的实施方案，并为其进行了离岸公司注册，拟定了“协议条款”、“股权协议”、“期权计划”、“认购协议”、“合作方案”等，从而提前进入了融资过程的实质性阶段，开辟了一条获取风险投资的快速通道。 

　　“征婚”：使对方看到你

　　资本是有性格的，征婚成功的关键在于吸引志趣相投的风投，并让它知道你。

　　比如IDG最大的优势便是对早期项目和早期创业团队的判断，在这一点上几乎没有竞争对手。他们大多数质量好的案子，都是以前投资的创业公司推荐过来的。这是因为他们用分散的小资金投分散的小企业，并在一个行业内普遍投资的策略，使它在投资的公司之间形成了天然的关联关系，并建立了强势的项目来源渠道。这种产业资源，自然促使更多相关领域的创业公司希望能够和IDG合作。

　　让风投看到你，则需要采取针对性的措施，有些可以通过参加各种类型的风投研讨会，面对面地交流。但对于IDG，则可以通过他们原来投资的企业推荐，起到事半功倍的作用。然后将可能接触的风险投资归类，调查一些风险投资的对象，比如，通过网站或者媒体报道，大家应该较为容易地找到风险投资的关注点，找到结合点，就更容易拿到风险投资。

　　“相亲”：让VC爱上你

　　已经有风投上了钩，标志着关键时刻就要到了。此时，如何恰到好处地展示“内涵”就比外貌更重要了。

　　●突出价值点

　　要积极地对待VC的尽职调查。因为，任何风险投资机构在这方面都比较有经验，所以，对于自身良好价值的把握，不仅有助于保护自身的利益，也可以切实地得到投资人的尊重。特别要注重企业无形资产的价值评估，核心技术在得到权威部门的鉴定后，要请专业评估机构评估，实事求是地把企业的价值挖掘出来。

　　在此基础上，要客观直接地提出您需要的融资金额，在谈判前确定欲吸纳资金比例与可出让股份比例；希望的境外或境内架构等。

　　大旗网董事长王定标曾说，最理想的融资方式是每个月融下一个月要花掉的钱，把大的融资变成小步骤走。因为钱存在银行里没有价值，但每个月花的钱却都会转化成公司下一个月的价值提升。他给自己定的目标是，一年能融至少三次，每次都不要融太多的钱。否则，既是浪费投资人的钱，也是浪费自己的声誉，而且还有种拿了别人的钱，就被绑住了的感觉。

　　●强调团队特色

　　创始人的履历对引进风险资本是很重要的。创始人如果是一个非常成功的经理，同时又试图创立各种不同的生意，这就证明了他不仅具有管理企业的经验，同时还有创业家的精神。他既能够自己有所发明，同时又能够承受个人破产的心理创伤，因而他无疑能够集中精力去做成一件事，这与风险资本家们投“人”的理念是相吻合的。奇虎网能在创业后短短200天内融得2000万美元巨资，与其创始人齐向东曾是3721总经理，他的原来老板周鸿祎是天使投资人有着莫大的关系。

　　●展现未来前景

　　在市场与产品方面，风险投资公司通常要求企业能在世界范围内或者大的区域内最终拥有足够大的市场，这样它才会认真考虑其投资的可能性。中星微能取得风投的青睐，就在于它研发的多媒体芯片早期还是一个大企业不愿意去，小企业没技术的空白市场，而它的技术如果发展顺利，却能迅速占领世界市场。结果也如此，现在它已经占领了PC多媒体芯片的60%以上份额

    10年是一个维度，回眸来路，感触良多……

    中国本土风投诞生于上世纪80年代初期，当时由于没有相应的机制和人才，纷纷如黄花萎地。上世纪90年代初政府创立了中国创业投资公司，这算是中国第一个风险投资机构吧。但是经过几年的折腾，结果是亏损累累，最后国务院不得不将其关闭。当然，这只是风投的萌动，没有做真正意义上风投的事。中国风投发展的第一波，始于1996年。

　　一半是海水一半是火焰

　　“黄金时代”：(1998年~2001年上半年)

　　中国风投风潮第一波开始了，一方面中国证券市场牛气冲天，另一方面2000年底传闻要实施创业板，很多风投热炒创业板，在项目市场上高位进入。

　　1996年，王树(现任IDG投资基金的副总裁)和刘曼红(现任维新中国董事长)都对我说要去做风投，当时我很吃惊，觉得VC距离中国还很遥远。事实上，VC的第一波正在到来。同时，国内大环境也变得有利于风投的发展。成思危先生《关于尽快发展我国风险投资事业的提案》在1998年全国政协九届一次会议被列为一号提案，在他的倡导下风险投资进一步引起政府和国人的重视。

　　那个时候真的是VC的黄金时代。咖啡馆里拿着商业计划书给投资人讲着生动故事的大有人在，在几个星期内融到几千万美元绝不是天方夜谭。IDG、高盛、软银、霸菱投资、Intel等风险投资公司大把大把地抛撒金钱，在他们的提携下，证券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在线、深圳盛润、硅谷动力、8848、美商网等互联网公司脱颖而出。

　　新浪、搜狐等公司在纳斯达克的成功登陆，更是将VC们的热情加热到了沸点。大家都在抢项目，有的项目的投资周期甚至压缩为3~4个月，几乎很少有人花足够的时间去做尽职调查。

　　极度深寒(2001年下半年~2003年底)

　　随着美国纳斯达克市场网络股的破灭，中国创业板的实施变得遥遥无期，这时候，一部分的风投资金转而开始搏击证券市场，然而中国的证券市场深幅下挫。至此，中国的风投机构陷入了两个套牢状态——在项目市场上高位套牢、在证券市场上高位套牢。中国95%以上的风投机构出现了巨额的亏损。

　　没有资本市场的支持，没有退出通道，风险投资商要想赢利，终究是一场难圆的梦。VC的冬天说来就来了。凭借着还算厚实的家底，国外的VC们还可以支撑些时日。比起有着富爸爸的国外VC们，本土的VC们就更加落魄一些。由于缺乏后续资金投入，很多已经投入前期资金的创业公司只能等死。投资的公司没有赢利，又无法退出。

　　新上升期来临(2004年至今)

　　中国VC业的复苏，跟整个美国资本市场对中国需求的增大和中国经济稳定增长有着重要的关系。

　　这是一个契机，看我们能否就此抓住，把中国风投行业推入良性循环的快车道。

　　走向成熟

　　风险投资在中国经历了一个泡沫化、盲目扩张的过程，走过弯路后，中国的风险投资开始逐步走向成熟。不管是VC，还是寻找投资的企业，还是政府，开始理解什么叫做风险投资，如何把握风险投资，如何把握它的回报。这或许是这十年积累的最宝贵财富。
　　走出“吃完鱼头就走”的逃难者心态

　　老上海投资圈里有一种说法叫“吃鱼头”。说的是投资者投资一家公司后，一见到股价上涨就马上卖空，结果出局后，股价继续扶摇直上，自己只赚到了一个“鱼头”，而错过了整条鱼身。

　　长期生存在一种“无退出机制”下的中国本土风险投资行业，已经养成了逃难者的心态。他们吃到鱼头已乐不可支，于是早早地套现走人——这种在国际投资行业眼中不可思议的行为，常常发生在中国本土风险投资身上。

　　现在，VC们的心态可谓更加成熟，鱼头吃完，也觊觎着鱼身。

　　风投不是“暴利投资”

　　中国人喜欢“一夜暴富”，而风险投资，如果要一夜暴富，便很难做好。

　　风险投资的发展不能简单地寄托在它的上市、通过IPO来退市，如果保持这种理念，中国的风险投资不可能发展起来，因为它本身就不是风险投资。风险投资是通过资本对幼稚企业的一个孵化的过程，让幼稚公司不断地成长。风险投资不是一个暴利过程，也不是一个简单的追求资产溢价的过程，相反，它是一个艰难的过程，是培育企业成长的过程，在这个过程中，风投可以享受到企业成长的高溢价。

　　退出渠道需要真正畅通

　　从中国的现实情况看，尽管深圳证券交易所推出了中小企业板，但是距离形成真正的类似纳斯达克市场和伦敦证券交易所的多层次资本市场或香港联交所的GEM二板市场，乐观来看，还有至少3~5年的时间。

　　中国应当建立以风险资本退出市场为核心的多层次风险资本市场，建立包括主板、创业板、场外交易体系和原始的股权市场四个层面在内的资本市场体系，才能更好地发展风险投资业和引入拓展非公开权益资本的新兴概念，为中小企业、民营企业和初创企业，尤其是高科技成长型企业提供便利的融资渠道。

    2006，风投的门朝哪边开？
　　数十亿美元倾巢出动，主推IT，聚焦京沪，转战初创期，实现退出多样化。

    2006：风投狂潮

　　不管是风投们的退出、进入，还是新的投资，2006年风投机构在中国的精彩表演已经拉开帷幕。而演员正越来越多，实力也越来越雄厚。

　　既有老面孔的倾情演出，美国高盛、TDF、英国3i公司、英联投资、凯雷投资等国际风险投资巨头，纷纷增加对中国市场的投入。

　　也有新面孔的大胆加入，在美国硅谷排名前五的Kleiner Perkins Caufield&Byers(KPCB)、Matrix Partner等国际风险投资机构相继进驻中国，他们或者是直接成立中国基金，或者是通过投资国内VC进入中国。

　　不仅是演员的增多，更为受人瞩目的是他们带来的庞大资金。刚刚进入中国的一家硅谷风投BLUERUN就携带了3.5亿美元的募集资金；而红杉中国基金在短短半年时间内就投资了10多个项目，近亿美元……来自清科的数据显示：2006年上半年，募资表现依然延续了2005年的强劲势头。共有20家风投机构募集资金高达18.49亿美元。投资方面，则共有121家中国大陆及中国大陆相关企业获得投资，同比增加49%；总投资额约为7.72亿美元，增幅高达128%，而这还是通常情况下一年中最不活跃的时候(见图1)。

　　图1 2003~2006年中国创业投资金额与案例数

　　行业趋势：IT占主流，传统行业成新亮点

　　在投资行业的分布上，IT行业一直是中国风投行业的主旋律，这种格局不会在短期内改变。

　　但有分析认为，IT行业的投资泡沫开始出现，投资价值降低，风险加大。相反的是，一直不受西方青睐的传统行业，现在也开始火热起来。这是由于中国是一个新兴市场，有许多传统产业刚放开不久，真正的竞争局面还未形成，其间存在着巨大的市场机会。比如英联(中国)有限公司、霸菱投资等都对蒙牛、李宁等进行了投资。2006年2月，华平基金对国美电器注资1.5亿美元，在业内引起不小震动。特别是一向专注于IT领域的IDG，其投资方向的转变更具有风向标似的意义。自从物美于香港联交所上市后，良好的回报使他们于2005年10月投资了“一茶一坐”这样的现代中式休闲连锁餐饮企业。所以，多元化投资将会进入风投机构的视野。

　　2006年上半年的投资涵盖了IT、服务业、传统行业、其他高科技和生物医药行业，累计投资案例为121例。其中，IT行业无论从投资案例个数还是投资金额方面来说，都处于绝对的主导地位。在该行业内，共有84个投资案例，占今年上半年投资案例总数的69%，投资金额约为5.62亿美元，占今年上半年投资总额的73%。

　　另外，服务业共有13个投资案例，已知投资金额约1.18亿美元，占上半年总投资额的15%。传统行业的投资案例为12例，投资金额总计约7041万美元，占上半年投资总额的9%。在其他高科技和生物医药行业，均有6个投资案例，各占上半年投资案例总数的5%，投资金额分别为1257万美元和925万美元(见图2、图3)。

　　图2 2006年1~6月投资行业分布(按案例数量)

　　图3 2006年1~6月投资行业分布

　　(按投资金额) 单位：百万美元

　　在IT行业的投资中，互联网行业表现尤为突出，共有39个案例，投资金额达2.76亿美元。通信/电信行业以18个案例和1.52亿美元的投资额排名第二。IC行业以11个案例和4986万美元排名第三。其他领域投资明显减少。可以看出在IT行业中，互联网，通信/电信和IC依然是最热的三个领域(见图4、图5)。

　　图4 2006年1~6月IT行业内创业投资案例数量分布

　　图5 2006年1~6月IT行业内创业投资案例金额分布单位：百万美元

　　地域趋势：聚焦京沪

　　在投资地域的分布上，北京、上海、深圳和广东一直名列前茅，这反映出中国风投的地域发展不平衡，一方面也反映出这几个城市是最具活力，最具创新的城市。而且这几个城市国际化比较强，风投机构比较聚集，占了天时地利。所以短期内这种地域格局不会改变。

　　2006年上半年的风险投资案例分布在13个省级地区。其中北京延续着一贯的强势地位，以49个投资案例高居第一，上海以35个案例紧随其后，接下来是深圳和广州，分别有12个和6个投资案例。在投资金额方面，北京以3.92亿美元排名第一，第二位的上海为1.57亿美元，不足北京的一半，其后依次是深圳、广东、浙江、福建和天津。可以看出，中国的风险投资活跃地区仍然集中在北京，上海和部分南方沿海城市，中西部和东北部地区的投资依然不甚活跃(见图6)。

　　图6 2006年1~6月创业投资案例地域分布

　　阶段趋势：初创期投资迅猛发展，天使投资开始萌芽

　　在投资的阶段分布上，今年上半年，初创期的投资数量首次超过扩张期，从中反映出中国风险投资行业的发展越来越成熟，中国的优秀企业也在不断涌现出来。在投资金额上，扩张期依然占据首位，初创期正慢慢缩小与之的差距，今年下半年将延续这种趋势。

　　这主要是由于近两年进入中国的风险投资资金规模每年都在以3~4倍的速度增长，外资汹涌而入，项目价格水涨船高。所有的网络项目，现在的价格都是去年年末的1.5倍以上。而资金实力相对较弱的本土VC则感受着越来越大的生存压力。为避开外资风头，本土VC投资将更多关注早期企业。对项目从早期介入，然后一直跟到晚期。与外资相比，虽然本土VC在资金和经验方面存在不足，导致其在中后期投资项目中逐渐被边缘化，但在管理早期企业上，本土VC的地缘、人脉和沟通等方面的优势则更加明显。

　　另外，天使投资也开始萌芽。自从3721创始人周鸿祎成为一名天使投资人以来，一个拥有相似背景的群体开始成型，这包括携程网的创始人沈南鹏、e龙的创始人唐越、金融界的原CEO宁君等。他们在经历了创业、融资、套现退出的循环后，纷纷转向了VC行业。他们熟悉风险投资、热衷创业和冒险，有发现各种创业和投资机会的敏锐嗅觉，这是财务投资人士无法企及的优势。

　　具体分析，2006年上半年，初创期以58个投资案例，在数量上首次超过扩张期排名第一，成熟期的投资案例数量依然较少，只有14例，占11.5%。在投资金额方面，扩张期的投资金额达3.49亿美元，高居第一，初创期位居第二，为2.41亿美元，在数量上处于劣势的成熟期在投资金额上表现出一贯强势，达1.82亿美元(见图7)。

　　图7 2006年1~6月创业投资案例阶段分布

　　退出趋势：渠道多样化，IPO是首选

　　退出方面，从2005年下半年开始，风投的退出环境一直在趋于改善，退出渠道也会越来越顺畅。

　　从通过海外IPO实现退出方面看，国际投资者日益提升对中国概念股的认可、中国政府对企业赴海外上市正逐步放宽政策，国际各大资本市场对中国企业青睐有加；从通过国内资本市场实现退出看，中国股市已经恢复了再融资功能。因此，今年下半年的IPO退出表现将高于上半年。而随着我国产权交易法规政策的不断完善，以并购和股权转让方式退出的活动也将活跃起来。

　　2006年上半年，风投机构的退出活动波澜不惊，其中有13家由风投资本/私募股权基金支持的中国企业成功在海内外资本市场IPO，其中包含一家在深圳中小企业板挂牌。

　　通过股权转让方式退出的有7笔，并购方式的有6笔，清算方式的有1笔。可以看出，在中国风投市场，通过被投企业的IPO实现退出依然是各家风险投资机构的首选。

　　在退出企业的行业分布上，IT行业以15个案例高居第一，其次是传统行业，6个退出案例，再次是服务业，3个退出案例，生物医药和其他高科技分别有2个和1个退出案例。这也从一个侧面反映出IT行业是中国风投市场上最为活跃的板块。

　　小贴士

　　风险投资(Venture Capital Investment，简称VC)，也成为创投，就是投资公司寻找有潜力的成长型企业，投资并拥有这些被投资企业的股份，并在恰当的时候取得高资本收益的一种商业投资行为。风险投资是在市场经济体制下支持科技成果转化的一种重要手段，其实质是通过投资于一个高风险、高回报的项目群，将其中成功的项目进行出售或上市，实现所有者权益的变现，这时不仅能弥补失败项目的损失，而且还可使投资者获得高额回报。

    在一些看似不合理的生活方式中，藏匿着潜在的甚至是巨大的商业价值.

    企业战略的实质，就是必须回答一个问题：未来的顾客在哪里？它首先是一个管理逻辑次序：未来的顾客在哪里，决定了企业的未来在哪里，而不是相反。

　　以往的企业战略计划的制订，恰好颠倒了这个管理逻辑次序：它常常是以企业过去业已存在的资源或所谓的核心能力等要素，来确定企业的未来发展方向。通俗点说，当企业试图发现未来的顾客时，它的方法不是向外看或向前看，而是回头向内看、向后看。显然，这已经不仅仅是荒唐了，甚至有些“螳臂挡车”的味道。在真实的管理世界里，被未来的不确定性掀翻在地的企业战略，可谓比比皆是。

　　那么，未来的顾客究竟在哪里？它并不是由企业决定的，而是由生活方式决定的。确切地说，当逛街、等待、体验等新型的顾客出现后，就意味着一个新的商业事实的发生：一些看似平凡琐碎的、甚至是无聊的生活方式，开始具有了潜在的甚至是巨大的商业价值。

　　因此，所谓企业战略的制订，也就是说未来的顾客在哪里，既不是依据企业自身资源或能力来判定，也不是凭借企业家个人直觉来进行，而是必须进入到另一个层面来思考：未来的生活方式是怎样被颠覆和演进的？因为是一种生活方式，将看似零散的顾客汇聚到了一起，并且决定着他们的流动方向。通俗地说，你无需挖空心思地分析未来的顾客在哪里，只要你能够创造出一种生活方式，那么，这种生活方式就会席卷来令你意想不到的陌生顾客。

　　未来的连续性被打断

　　所有企业的管理活动，都是面向未来的；没有哪一个企业的管理活动，是为过去而工作。因此，在谈论企业未来的新战略之前，首先需要搞清楚的一个问题是：未来的连续性，究竟是如何被打断的？

　　在今天，最令企业感到恐惧的一个管理词语，恐怕就是“未来的不确定性”了。所谓未来的不确定性，其实是一个伪问题，因为它的事实真相是：未来的不确定性，其实就是顾客的不确定性——是顾客变得越来越挑剔、越来越难以琢磨。而顾客的不确定性，其实就是顾客消费方向迅速转变的过程，而生活方式的改变，决定了顾客的消费转变。从企业个体的角度来看，当顾客抛弃了某个产品时，就意味着顾客迅速消失了。事实上，顾客并没有消失，只是转向消费另外一种产品。其中，起着决定性作用的是生活方式本身的颠覆性改变。

　　因此，未来的连续性之所以发生断裂或被打破，其实是一种生活方式颠覆另一种生活方式的结果。我称之为“生活事件”。各种不断发生的生活事件，使得未来变得不确定，也不再连续。

　　各种看似偶然的生活事件，正在改变着我们的生活方式。从各种节庆日、选美大赛、嘉年华快乐聚会，到F1超级车赛、NBA赛事、世界行业展会等，各种层出不穷的生活事件，不仅仅在打断和改变着我们的生活方式，而且还割裂和颠覆了企业的未来命运。也就是说，以往的偶然性的生活事件，不再只是偶然性的单独事件，甚至已经成为了我们生活中的常态。

　　过去，由于社会生活方式的匮乏，一种生活方式颠覆另一种生活方式，常常需要相当漫长的时间。因此，企业的未来是确定的、连续的，企业制订三到五年甚至是更长时间的战略计划，是合理而有效的。但是，在今天，生活方式越来越丰富，因而一种生活方式颠覆另一种生活方式的频率越来越快，顾客消费方向的转变也就越来越频繁。

　　一次偶然的“非典”事件，让曾经一直销售不畅的洗手液产品，忽然变得畅销起来。不仅如此，“非典”带来的勤洗手、勤换衣等个人卫生的新习惯，还催生出了居家清洁的新生活方式，而且还带动起来了一场全民健身运动。非典事件是偶然的、突发的，但它所带来的新商业空间，却延续到了日常生活中。

　　商机藏匿于不合理之中

　　未来的连续性，被各种生活事件打断。因此，企业长达三五年甚至是十年的战略计划，正在成为不识时务的代名词。

　　以反传统著称的管理学家亨利·明茨伯格，提出了企业战略“手艺化”的说法，更加重视企业家的个人直觉判断。无论如何，这都是令人难以接受的说法。至少，在中国，这种说法并不足取。中国的传统商人，历来有着敏锐的捕捉商机的意识和能力，但是，这种所谓的商机意识，却恰好成了中国企业盲目无序、难以实现持续经营的元凶。明茨伯格是正确的发现了问题，但给出了错误的答案。

　　虽然商机意识再次成为了企业的未来战略，但它却并不是或不能是依赖于企业家个人的商业直觉。或者说，假如企业战略成为了企业家个人的商机意识，那么，企业管理就将退回到传统的商业时代。事实上，确有类似的事件发生：因为发现了人们等待电梯时的商业价值，分众传媒大获成功。为此，中国的一些管理学者，津津乐道地大谈特谈企业家个人的敏锐和智慧。实际上，这些管理学者至少忽视了一个问题：假如他们的说法是一种正确的解释，那么，这类企业的成功就成了典型的点子式的成功。点子式的成功，不但不能正确解释企业成功的合理性原因，而且还会再次将管理拉回到“成者为王、败者为寇”的企业赌博时代。

　　那么，所谓的企业未来的战略，究竟应该是什么呢？毫无疑问，当然是主动创造一种未来的生活方式。但是，这种说法最有可能引起的误解，就是认为存在着一种所谓的正确的生活方式。事实上，生活方式并不是以先进与落后、正确与错误来定义的，而是由合理与不合理来界定的。发现了不合理的生活方式，就意味着发现了商机；纠正不合理的生活方式，就意味着创造了生活方式。因此，企业商机是隐藏在不合理的生活方式中，而不是像我们通常认为的那样存在于所谓的正确的或合理的生活方式中。

　　发现不合理的生活方式

　　企业有三种发现未来商机的方法，即观察力、还原力和引导力。

　　首先，企业必须格外关注社会上存在的不合理的生活方式。越是在抱怨声集中的地方，反而越是具有潜在的商业价值。因此，企业需要像狼一样竖起耳朵，对于企业外部不合理的生活方式，时时刻刻保持着敏锐的感受。

　　堵车听起来就够令人烦躁和心焦的了，但是，它却成为了已经逐渐衰落的广播电台再现生机的转折点。当大部分人只是抱怨堵车时，交通广播电台却成为了一个堵车受益者，并且令一个已经逐渐衰落的夕阳行业，重新回到了人们的视野中。交通广播电台之所以能够重现生机，是因为所提供的各种交通服务信息，是在纠正、疏导或是避免堵车现象的发生，其创造的是一种更加通畅的生活方式，但它的商机却是来自不合理的生活方式。

　　其次，企业需要具备分解和还原生活方式的能力。事实上，我们已经习以为常的大量的生活方式，已经被高度浓缩甚至是被消灭。因此，企业要做的工作，是释放、分解或还原被浓缩的生活方式，而不是稀里糊涂地雪上加霜。

　　浙江的一些小企业，曾经开发出了一种自动削水果的削皮机。这听起来很不错，既减少了个人家务劳动强度，又符合休闲生活方式的要求。但是，它却如昙花一现，为什么呢？原因恰恰是它的自动削皮的产品功能太强大了，反而把居家生活中的情感交流方式给消灭了。事实上，当企业消灭一种生活方式时，其实就是在消灭一类产品甚至是整个行业。

　　其三，企业都需要正确地引领合理性生活方式的能力。事实上，顾客或消费者往往是盲目的、零散的和无方向感的，虽然他们常常期待着某种莫名的生活方式，但是，他们却并不知道应该或怎样实现某种生活方式，因此，这就需要企业主动并正确地引导一种生活方式。

　　刺激是现代人的一种消费需求，但是，他们并不知道如何才能获得刺激？甚至于出现了许多不合理的或是畸形的刺激生活方式。于是，蹦极出现了。显然，蹦极的诞生，不仅为顾客提供了合理的获得刺激的生活方式，而且也为企业创造出了巨大的商业机会。因此，企业主动引领合理的生活方式，或者是使用合理的生活方式替代不合理的生活方式，已经不仅仅是企业获得商机的问题了，而是一个富有社会责任感的企业，应该或必须做出的社会性贡献。

　　由静态管理走向动态管理

　　当企业战略管理必须格外关注各种生活事件，并且从中获得新的未来商机时，就意味着这样一个事实的出现：企业必须从静态管理走向动态管理。

　　过去的企业管理，是一种典型的静态管理：战略是一种静态、计划是一种静态、执行计划更是一种静态，它所要求的不是应时而变，而是一成不变的执行。因此，大多数经理人有着“迷恋计划癖”，他们常常期待着这样的管理情景：企业在年初精心制订各项确定性的计划，在接下来的日子里，经理们就可以稳笃笃地坐在大班椅上，享受着美妙计划带来的成果。

　　然而，无论计划多么周密，这种在静止状态下对未来的设想，却往往会被各种各样的意外打破。事先计划与未来模样实现一致或同步的情景，几乎是凤毛麟角式的特例和意外。

　　因此，企业必须从静态管理走向动态管理。它意味着这样一系列的事实：计划尤其是企业战略计划，只能是描述未来生活方式的方向，它必须预留出允许随时变化的空间，并且为这种转变，做出观念转变、组织结构以及企业规模等方面的事先安排。

　　首先，企业要将意外事件视为未来商机，而不是企业危机。当顾客的抱怨声以及大量投诉出现时，市场部经理常常迅速采取安抚、解释甚至是欺骗的方法，企图消灭顾客的抱怨和投诉。显然，这位经理并没有意识到，这些来自顾客的抱怨和投诉，其实正是真实的市场信息。换句话说，企业通过市场调查、需求分析等方法获得的市场结论，不仅包含了大量的虚假信息，而且只能反映出某个静态时刻的市场状况。因此，各种意外事件，譬如顾客的抱怨与投诉，不仅不是企业的危机，恰好是企业期待的商机。

　　其次，企业未来不是少数管理者的事情，而是全体企业成员的共同事业。通常情况下，只有极少数的高层管理者，才会关心企业的未来，他们只会对下属说：干好你的本职工作吧，其他的不属于你的工作职责范围。但是，这些极少数的高层管理者，却忽视了一个问题：处于底层的工作人员，往往是最先感知市场变化的人。唤醒底层人员对于外部生活事件的特别关注，就意味着企业未来是全体企业成员的共同事业。

　　其三，企业的规模需要保持适度，并非是越大越好。过去，由于企业遵循着工业时代“规模决定效益”的管理原则，所以企业规模不断扩张，工业时代的企业管理，一直在规模与效率之间做着选择。

　　事实上，企业组织规模过大，往往会导致企业发现了未来的商机后，却无法实现战略转移。用经济学的解释来说，当庞大企业试图转身时，就会留下一大堆的沉没资本。因此，企业保持组织规模的适度性，是为企业未来战略转向预留空间。今天，由于社会分工更细，信息技术应用更为广泛，使得企业保持适度规模，成为了现实的可能。耐克公司已经抛弃了生产部分，而由此成为了一个轻资产的设计公司；皮尔·卡丹则走得更远，赤裸裸的只剩下了一个品牌，但是，却一点都不妨碍它们成为世界级的公司。

    谈判的双方，往往因为对未来发展趋势的不同看法而陷入僵局，双方都坚信自己的预测和判断，而对对方的观点嗤之以鼻，很难做出任何让步。
　　僵局如何打破？

    罗德曼的激励难题

　　1997年，芝加哥公牛队的老板们面临着一个棘手的问题——与他们极具争议的NBA球星、前锋丹尼斯·罗德曼就新赛季的合同进行谈判。

　　罗德曼是一个天才的篮板球高手，他以捉摸不定的行为和常常缺赛而出名。在1997年刚刚过去的赛季里，罗德曼只参加了公牛队82场常规赛中的55场。因为罗德曼按照合同，他在该赛季中的收益是固定的，所以即使他不参加比赛，公牛队也要付给他钱。这样到赛季结束后，对于罗德曼没有参加的那些比赛，公牛队也向其支付了296万美元。

　　公牛队的老板显然不愿意续签这样的合同。

　　于是，公牛队与罗德曼经过反复谈判，签订了美国全国篮球协会(NBA)历史上最具创新性的合同。

　　根据新合同，罗德曼在新的赛季里最多能得到1050万美元的收入，其中仅有450万美元是有保证的，剩余的部分则取决于他是否达到了合同条款对其行为和表现的要求。例如，如果他参加了所有付费的比赛，他能够得100万美元；在第59场比赛后，他每场比赛的出场费是18.5万美元；如果助攻成功次数多于失球次数则可再获10万美元等。

　　应用这种开放式合同的结果是为公牛队和罗德曼都带来了极大的好处，它不仅减少了整个球队的风险，更激励了罗德曼发挥出最佳水平：他参加了赛季中82场比赛中的80场，赢得了他的第七个“篮板王”称号，并得到了1050万美元中的1010万。

　　我们看到激励发挥了作用，罗德曼的杰出表现也帮助公牛队赢得了联赛总冠军并让球队的老板大赚一把。

　　解决不确定性的方案

　　罗德曼的案例提示，我们在任何一项契约履行过程中都会面临种种来自各方面不确定因素的影响(比如罗德曼琢磨不定的行为)，不确定性既可以给我们带来利益，同时也会给我们带来损失。如何解决这种商业活动中的不确定因素，并将之进行有效地处理，将积极因素加以规定，而把商业风险进行分摊？这就是激活式合同需要解决的方向。

　　激活式合同就是解决这种不确定性中的激励难题的一种行之有效的契约方案，它的很多条款是现在对未来发生不确定的一种判断，只在有争议的不确定事件真正发生之后才会生效，也就是当条件满足时才被激活，具有相机行事的概念，因此又称相机合同。

　　在这种激活式合同的制定过程中，通过谈判双方综合各种意见，充分考虑所有可能发生的现实，因事制宜地制订条款，从而对不确定因素加以限定和规避，保证谈判的成功。

　　比如在政府鼓励的科技创新活动中，政府为了鼓励创新及科技成果转化尝试了各种各样的方法：鼓励科技人员持股、高薪聘请院士、让大学办科技公司、让上市公司资本和科技相结合、设立风险投资公司等。

　　虽然我们为了提高绩效，制定了一系列激励政策，但效果却不佳，原因在于我们的激励中没有相机性，强调奖励而忽视处罚，没有让收益者在变动情况下承担风险和责任。因此，我们的激励机制大多是无效的。

　　这些方法就像要求木匠用一把斧头来解决所有的问题一样，碰运气的因素很大。因此需要我们在激励方案中考虑各种情况下的限制因素，以及对行为人的约束因素，把激励放入到某一种商业模式中，这就是激活式合同所解决的内容，激励机制才有可能发挥真正的作用。

　　我们以科技转让活动中的不确定性来详细讲解激活式合同的应用原则。

　　某高校教授成功研发了一项领先的高科技纳米涂料技术，该项目投资成本只需要500万元左右，如果实现市场转化前景非常可观。但是因为该高校仅仅拥有技术专利权，资金以及市场推广资源严重不足，因此希望引入外来投资者，或者买断或者合作。

　　但是在谈判中，校方(技术方)和投资方就一些认识产生了激烈冲突：

　　校方认为产品优势明显，投产第三年可望收回成本。因此，校方议定1000万元出让该项技术；或者投资者注册2000万元的公司中，技术方入股占51%。

　　投资方虽然知道涂料市场前景广阔，但也了解涂料是一个高度竞争的市场，存在着很大的市场开拓风险，新产品要在短期内销售过亿元并不现实。所以认为对方股权的要求太高，长期享有高额回报不利于投资者所冒的原始投资风险。

　　双方经过多轮谈判没有达成转让协议。于是，双方尝试用相机合同解决分歧。

　　投资人调整了自己的观点，转而不再反对校方的意见，但必须要排除达不到校方认定的目标所存在的风险。解决的方法有三个：

　　一是可以确定以1000万元从校方购买技术，但如果项目存在技术不完善，无法按技术标准生产，将向校方索赔归还1000万元的同时另赔偿500万元。所以，校方必须保证技术的可靠性；

　　二是技术若在市场上无法领先，无法达到预期收益，三年内收不回投资，校方将股权降低至30%以内，或者更低；所以，预期收益和技术挂钩使校方承受了更大压力；

　　三是实现合同规定的三年内收回投资成本，销售额超过2亿元，投资者支付转让费1000万元给校方，同时确定在支付1000万元技术转让费之后，给予校方30%的技术股权。

　　双方在重新核定自己的利益、风险和技术后，达成了共识。

　　(1)客观评价成果的预期收益

　　在这个案例中，双方在判断“未来收益”方面是存在激烈矛盾的，一方往往过高估计未来的收益，而另一方常常过于强调限制因素，低估预期的回报，双方对“未来收益”的看法不一，往往会因双方各持己见而使契约失败。

　　要准确地判断未来收益是件不容易的事。运用激活式合同的第一步，就是充分尊重双方各自拥有的共同利益，将不同情况的处理以及应对加以约束，就可以消除彼此之间的分歧，达到双赢的目的。

　　比如纳米涂料案例中，双方进行技术转让的风险并没有减少，不确定因素也没有消除，但因为都对不确定风险进行了约束，结果令双方十分满意。

　　(2)避免任何一方受到损害

　　商业谈判中充满了争持和分歧，这很正常。尤其在面对未来的预测行为时，这种分歧就更为突出。

　　我们应该这样理解分歧：所有商业谈判中的争持都是在不同立场上，对于未来可能出现情况的一种判断，每个谈判方各自对可能的问题进行利弊权衡；并且，分析得越多，对可能性了解越仔细，对双方的职责利益约束也就越清晰。

　　所以不应该急于认定存在分歧或者分歧太大达不成协议而就此了事，而是应该鼓励对方将可能的判断明晰化，发生意外才能有对策或者预防，这样才能避免任何一方受到损害，让我们在面对不确定性时变得更灵活，并且避免无休止的费时费力的谈判、争辩和怀疑。

　　国家药监局在1999年下令对全国6000家制药企业进行GMP认证，强制规定在2004年6月30日未取得证书的企业一律停止生产、取消批文批号。结果有2000多家企业因到时无法通过GMP认证而关闭，从而造成了一系列问题，如员工下岗和应收未收账目等。

　　如果运用了“激活式合同”、秉持双方公正有利的谈判原则可以这样解决这些后遗症：

　　一是政府可以把届时达不到GMP认证的企业的生产许可证、批文批号回收保存一段时间，什么时候完成，什么时候核发，因为“许可”是一种国家资源；

　　二是可以采用国家投资或建立一个投资公司进行GMP统一认证，GMP企业除了支付投资利息外，投资公司还可以从销售收入中提取一定比例的利润偿还投资；

　　三是以投资充当股份。

　　可惜国家药监部门坚持己见，只强调砍掉不能通过GMP认证企业有利的一面，而全然不管留下的善后处理问题，不仅造成企业的损失，也导致了一系列社会问题。

　　(3)对信息进行必要限定

　　在社会契约公正中遇到的最大问题之一就是“信息不对称”。拥有的一方总比另一方占有优势，这对合作谈判是十分有害的，常常导致谈判失败。

　　一些科技成果转让的诈骗案和非法虚假交易案的发生都来源于对信息的隐匿，科技成果交易、二手车市场、证券市场和融资过程中都因信息不对称而容易产生诈骗。以北京的二手市场为例，2004年的月利润大约不到10%，原因就是中国的旧车市场提供的车辆有许多是拼装车、赃车和一些来路不明的车辆，旧车市场难以提供准确的车辆背景资料给用户；在价格不是特别低廉的情况下，消费者宁愿购买新车。

　　对于信息的不对称也可以应用激活式合同予以解决，也就是将信息可能导致的结果通过合同予以约束。比如一些公司采用“寄售”方法，一些想把车卖掉的人把信息传达给公司，公司找到买家后，再让买卖双方直接见面，达成交易，公司只收取中介费。

　　(4)必须将“处罚”纳入激励体系

　　单纯的激励并不能达到预想的效果。并且，从广义激励的范畴来看，激励同时包括正激励和负激励，而负激励就是“处罚”。

　　项羽使用的“破釜沉舟”是中国历史最有名的一个激励案例：若项羽不断绝士兵的后路，士兵就不会拼死一战。在这个案例中，激励具有很强的推力和共责性，但项羽没有给予奖赏的拉力。而是不战即死的“处罚”，仅仅强调奖励的拉力是不够的。

　　因此，激励政策并不能简单地被看作是一种奖励，不应该忽视激励最有价值的一面——“处罚”。

　　在前面谈到的案例，我们说激励在罗德曼身上发挥了作用，是因为激励和处罚结合在一起，推动了激励的价值规律的实现。这同组织内部的销售契约一样，仅仅给销售人员奖励是不行的，还必须给他们以处罚，也就是我们常说的与个人利益挂钩，这样才能保证目标达成。

　　激活式合同有六大优点：有效利用分歧、避免倾向性、平衡态势、消除欺诈、降低风险、激励作用，可以将双方坚持己见的僵局打破，从容地排除不确定因素带来的风险，使双方的分歧达成共识，但是，我们必须强调它不是能包治百病的灵丹妙药，主要适用于对各种可能的解释，对于已经明确的情况则没有必要画蛇添足。

　　尽管激活式合同不是在任何情况下都适用，但在越来越变幻莫测的世界里，灵活的激活式合同很可能比刻板的传统合同更加理性而且风险性更小。

　　一方面，OEM的天花板取决于企业的发展定位。在创业阶段，企业为了生存，和大公司联盟，做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。但当企业OEM有了一定的规模和实力，制造水平已经成熟，技术水平有了一定的积累，这时如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的发展就比较困难。

　　另一个来自于这种制造模式本身。OEM模式的一个特点是讲求低价竞争。中国OEM生产方式的繁荣凭借的是资源优势和成本优势，吸引了大量国际采购商的目光。现在，客户的成交价在下降，而国内原材料、人工成本在上升。对供应商而言，单纯依赖成本竞争越来越困难，因为利润空间越来越小。这种反差使得传统的“成本战略”无路可走。

　　以上两点都在逼迫企业思考，对OEM是坚持还是放弃？如果坚持，又如何才能将OEM做到极致？

　　向ODM和OBM升级

　　一个企业不可能具有塑造全价值链上竞争优势的能力。随着经济全球化和网络通信技术的发展，全球性资源整合已成为可能和必然。在此环境中，专业分工必将全面发展和深化。

　　另一方面，企业在不同的阶段有不同的经营方式和利润模式，一种经营模式不可能贯穿企业发展的所有阶段。从OEM(原始设备制造商)到ODM(原始设计制造商)到OBM(原始品牌制造商)是企业发展的必然。

　　价值链中利润空间大的环节主要集中在技术和市场两个环节，所以ODM和OBM是每一个企业都希望的战略和经营方式；但实施ODM和OBM对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，投入很大，风险也很高，一般的小企业不具备实施的资格和条件。

　　但从发展的角度来看，待到企业的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才想到ODM和OBM，战略就非常被动。不少发展中国家及地区，比如中国台湾，在OEM比较成熟的阶段，都要积极向ODM和OBM过渡，这是世界经济分工的必然。

　　1.向ODM发展

　　由OEM向ODM这个转换过程首先是从台湾开始的。

　　ODM意即“原始设计制造”，指的是按照委托企业要求，由公司设计并生产，但是不使用本公司的品牌，也不负责产品销售。

　　目前，很多行业的价值链可以描绘为“跨国品牌，台湾设计，中国大陆制造”。台湾ODM企业通过市场调研，设计研发出满足消费者需求的新产品，然后将自己设计制造的产品展示给国际品牌商，得到国际品牌商的认可后，就可以接单该产品的制造加工。

　　在这条价值链上，台湾制造商已经绝对不是被挑选者了，研发和设计上的优势为它们带来了更多与品牌商博弈的资本。这也使得台湾率先完成了从“世界加工厂”到“世界设计室”的转变。

　　案例：

　　工业设计是灿坤为工厂争取订单的工具。

　　在灿坤的设计团队中，有专业的企划设计师，他们拥有跨设计和营销领域的背景，专门分析灿坤代工客户的既有产品线，主动为品牌客户规划欠缺的产品定位。

　　2000年，灿坤为一家美国客户设计用来烤汉堡的煎烤机，他们发现美国人身材非常胖，主要是因为爱吃富含油脂的汉堡包，于是决定开发一个带有健康诉求的煎烤机，让煎烤过程中产生的油脂能顺着倾斜的烤盘流下来。

　　产品开发成功之后，灿坤为这款产品申请了19项专利，5年来已经接到了5000万台订单。由于专利保护，利润自然非常丰厚。

　　小贴士：

　　如果企业发展到一定的规模，无法再降低成本，在单纯OEM已经没有利润的情况下，应该考虑ODM，或者本身具备ODM的条件，那也未尝不可。

　　纵观世界其他产业集群地区，拥有自己的设计人才和设计能力是这些地区完成OEM升级、保持优势的主要原因之一，如意大利的皮鞋业、瑞士巴塞尔的制药业和德国勒姆什特地区的工具制造业。

　　向ODM升级最关键的就是自身的研发能力。目前很多企业一窝蜂做ODM，不单是投入浪费，而且也把自己的形象给毁掉。尤其是很多生产企业长期以来习惯OEM，对国外的市场需求以及行业的发展趋势不是很了解，自主开发新产品也就成了闭门造车。

　　另外，如果产品不成熟就推给客户，虽然客户会给出很多改进意见，但是如果问题太多，或者拖太长时间，客户肯定会很失望，从而给客户留下不好的印象，影响以后的合作。

　　2.向OBM发展

　　如果说企业向ODM发展是向研发要利润，那么向OBM发展就是向市场要利润。

　　从本质上讲，OEM、ODM、OBM是不同的经营方式和利润模式，OEM是纯粹制造利润导向，ODM则是制造结合设计的利润模式，而OBM则是制造与销售结合的利润模式。而成熟的企业都是哑铃型企业，技术和市场十分的强大，制造部分甚至可能全部外包，这既是追逐利润的结果，也是企业之间的分工合作。

　　从OEM企业向品牌升级，从OEM企业转变为OBM，在这场长距离的品牌建设路途中，大部分OEM企业选择的是一边贴牌一边建品牌。

　　案例：

　　中国献荣工艺制品有限公司是东南亚地区最大的圣诞礼品和喜庆用品生产基地。

　　圣诞节完全是外国的文化，初期献荣公司对当地的市场行情和客户需求完全不了解。虽然知道大部分利润被批发商和零售商拿走了，但是这个学费是必须交的。2001年献荣公司与德国金凤凰公司合资成立了义乌福斯特工艺品有限公司，献荣公司所有的小商品在美国和欧洲都用“福斯特”品牌进行销售，大大提高了产品的附加值。

　　献荣公司的转型过程是比较漫长的，短期内仍然没有完全放弃OEM。一方面不能得罪下大订单的欧美客户，一方面又要发展自己的品牌，但是为了能够在欧美终端销售打有自己品牌的产品，献荣公司付出比贴牌多得多的成本。在欧美国家不好销的产品，用来开拓东欧、南非等新兴市场，尽量多让自己的品牌出现在消费者的眼前。

　　小贴士：

　　企业通过一段时间的OEM积累，在尝试OBM的路径中一般有以下几种操作模式：

　　1.利用原有OEM的产品重新注册品牌，企业通过注册公司或者经销代理等渠道自己做市场，格兰仕就是这样起家的。但是这样有一个危险，首先是大型品牌商对自己的产品的生产是有严格界定的，一旦发现企业这样的行为会立即中止合作甚至按照合约索取赔偿，所以这种模式目前主要发生在非主流品牌和OEM企业之间的合作上；

　　2.与品牌提供商成立合资公司，重新注册品牌，双方一起做市场，比如献荣公司就是这种模式。这种模式虽然成长周期长，但是发展稳健，企业在与国际品牌提供商的合作中可以学习先进的市场运作经验，以及体系化的品牌建设，并且可以有效利用他人的渠道推广，降低入市风险。企业在OEM到OBM的过程中，要逐步过渡、创造条件、交叉重叠式发展，以成熟的业务为后盾，循序渐进进行探索、开拓。

　　毕竟，OBM的经营方式和利润模式对原先以制造为主的企业的人力资源提出了非常高的要求，没有人才管理体系的配套，ODM和OBM即便有再强大的资金实力，也不可能顺利实现。

　　为最好的品牌做OEM

　　不是OEM就挣不到钱了，好多世界500强企业就是OEM企业。

　　专心专意地做OEM，虽然赚的利润不高，但是如果企业能维持长期稳定的主要客户关系，并且保证制造生产的质量，还是能维持企业的生存和发展的，至少可以在某个利基市场占据一定的地位，很多香港和意大利的家族企业仍然采取小规模的OEM模式。

　　中国是世界工厂，但我们的OEM企业却与世界级OEM企业相距甚远，只能说明我们制造的核心竞争力水平还很低。做制造就要做精益求精的制造，做精细化生产，500强不是不可达成的。

　　中国的企业大都发展历史较短，采用成本核心优势战略以OEM形式作为企业发展的“第一步”是个不错的方式，在与成熟的企业或国际巨头的合作过程中累积经验和资本，逐步发展自己的技术核心，并积极地开发国内外销售渠道，建立自主品牌，这样才能具备长期竞争优势。

　　案例：

　　1997年前，韩国的三星一直是日本三洋公司的代工者。从1998年至今，三星电子共获得17项美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。目前，三星电子的专利数在全球排名第五，领先于三菱、索尼和富士通等公司。

　　中国袜都浙江大唐镇最大的制袜企业安丽袜业在1995年还只有几台手工机器，自从2001年拿到了沃尔玛、家乐福等公司的订单后，企业的规模开始滚雪球一样地扩大。接待的一个意大利客户，第一笔订单就是60多万美元，而对沃尔玛公司一个月的供货量也是几百万双。安丽袜业现在不仅买了地建新的厂房，而且还要把一些订单拿到另外一些小企业去做才忙得过来。

　　小贴士：

　　坚守OEM，仍然要讲可持续发展，OEM的可持续发展之道有四点：

　　一、可持续发展战略应该是保持自己的优势，保持大部分的OEM，既然是“O”就应该“O”最好的、“O”名厂、“O”名设计师的，保持企业的利润率，同时进行资金储备、技术储备；

　　二、进行一小部分的ODM，培养自己的技术实力；同时，利用OEM的技术储备，简单开发一些自有品牌，利用为名牌作OEM打自己的广告，将自有品牌推成自有名牌，树立自有人才的信心；

　　三、不要因为ODM得到了一定的利益而转为大规模的ODM，而应直接走自主研发的路；经过了前期的资金储备、技术储备、自有名牌的培养、自有人才的信心培养，这条可持续发展的路就并不是高不可攀了；

　　四、企业在竞争中必然会面临质量、效率、成本问题，而这些将在价值链管理和资源整合中变得更加复杂。

　　向上游延展

　　近年来随着制造业的迅猛发展，资源短缺成为了制约制造业发展的瓶颈。如浙江服装制造业长期受制于“面料业瓶颈”的限制——高档面料以及新面料基本上得依靠进口。对于很多OEM企业来说，掌握了资源和原材料就意味着掌握了控制成本和扩张规模的能力。

　　OEM企业向上游延伸，通过掌控在生产环节中至关重要的原材料等稀缺资源，不但降低了制造成本，为企业扩大生产规模提供了充分的发展空间，更为自己和本地竞争对手之间构筑了一道牢固的壁垒。

　　目前，几乎每家规模较大的浙江OEM制造商都表示出了他们希望向上游拓展的期望。

　　案例：

　　浙江恒逸集团在上游拓展战略上比较有代表性，1994年成立的萧山“恒逸化纤”最早的主营业务是外购化纤丝，织成化纤布出售，是一家典型的OEM厂家。后来看到自己的上游厂商——制造化纤丝的厂家生意不错，于是在2001年投资3亿多元上马熔体直接纺丝项目，自己直接制造化纤丝，从传统的织造业向上游产业发展。恒逸集团成为全国第一家涉足熔体直纺项目的民营企业和萧绍地区唯一同时具有聚酯、纺丝、加弹、织造四个产业的民营企业，通过对这四个产业进行垂直整合，延伸了产业链，使企业成本和原料的优势凸现，仅以纺丝和加弹为例，光是运输和包装每吨可节约成本300元。

　　2004年，它又看上了利润和规模更大的上游行业——PTA(精对苯二甲酸的简称，是生产聚酯和涤纶的主要和首选原料，目前PTA产品毛利可达20%～35%)，并在宁波投资建设。

　　浙江服装OEM巨人茉织华斥资8551万元参股西北企业三毛派神，同样正是看好对方的服装面料。

　　横向拓展

　　为其他品牌OEM，必然强化在这个产业链中强悍的专业化能力，但如此的后果也就使得企业产品单一，抗风险能力弱，不得不受制于别人。而越是如此，对他人的依赖也就越来越强，最终成为别人的某一个制造车间，在被压榨到极致后，随时有被抛弃的危险。

　　横向拓展，实现产品关联化和多元化，不失为OEM企业突围和升级的一条新的道路。

　　这种拓展可以是相关产业企业之间的强强联合，也可以是某个企业在原有核心业务的基础上，向相关行业横向延伸。

　　OEM企业让自己的产品更加关联化和多元化，不仅能大幅降低企业生产和销售的风险，丰富的产品线还可以为将来企业创品牌打下坚实的产品基础。

　　案例：

　　1.强强联合，共享资源

　　60多家温州家具企业共同成立了家具集团公司。这艘家具业的“航空母舰”下属的进出口公司专门负责打开国际市场渠道，下属的材料采购公司使得加盟集团的企业可以享受到5~10倍的采购议价能力，下属的基地建设公司负责了生产基地的配套建设……

　　2.占据核心，延续相关

　　安丽袜业集团采取的就是这种行业延伸模式。安丽原先的主要产品是运动袜，后来开发了丝袜产品，凭借原有的设备和技术，公司又将产品线延长到了无缝内衣等附加值更高的产品。

　　面对美国的纺织品配额限制，安丽袜业开发生产出美国不设限的新产品、新品种，如棉连裤袜和棉婴儿袜两种新品种，2005年单是这两款袜子，美国沃尔玛等两家大公司的订购额就达500万美元。

　　战略性反向OEM

　　反向OEM即企业收购一家采购商然后再为它进行OEM，即把“下家”先买下来，然后再为这个在自己手中的“下家”进行OEM生产。这种方法为OEM企业提供了成熟先进的技术和在主流市场稳定的客户关系以及销售渠道。

　　反向OEM运作模式相对复杂，对企业的运作水平、资本状况等要求也相对较高，但反向OEM的操作对OEM企业来说，不是关乎目前，而是在于战略层面的考虑，其意义更为重大。以万向集团收购UAI为例，反向OEM不仅解决了产品出路，更是抢夺到了渠道，乃至降低生产成本等诸多环节。

　　案例：

　　浙江万向集团以战略投资者的身份介入到了美国UAI公司，以280万美元的价格收购了UAI公司21%的股权，成为该公司第一大股东。UAI公司是美国一家颇具历史的汽车零部件制造商，万向完成收购后成为了UAI公司的最主要OEM供应商，UAI每年必须向万向购买2500万美元的制动器。这就是“反向OEM模式”。

　　万向收购UAI最重要的目的就是为了争抢产品进入国际市场的渠道。一个新的企业、一个新的产品，想进入美国市场是很难的。把UAI收购后，利用他们的市场网络，来卖万向的产品。这样万向的美国市场就打开了。如何在国内和世界市场建立自己稳定的销售渠道，一直是OEM企业最大的困扰，反向OEM模式无疑提供了将采购商从客户变成伙伴的一条蹊径。

　　反向OEM带来的好处绝对不是单方面的。UAI和万向达成了长期稳定的伙伴关系后，生产成本比原来降低了30%~40%，而且，UAI原来的销售网络是连锁维修店和采购集团，万向的销售网络则是福特、通用等整车客户，双方的销售网络正好形成了互补，收购完成后，UAI在美国的股价上涨了三倍。

　　万向的这种反向OEM并不是第一次。以前万向一直为美国舍勒公司贴牌生产，后来舍勒公司的经营状况越来越差，被万向以42万美元收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。万向将舍勒公司的所有产品全部拿到国内工厂来生产，使得公司在美国市场的销售额每年增长了500万美元。

    “没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益！”
　　                                                          ——温斯顿·丘吉尔

    为什么需要合作伙伴

　　天堂地狱一念间。

　　一群人围着一锅肉汤，每个人都有一只可以够到锅里的汤勺，但汤勺的柄比他们的手臂还长，自己没法把汤送进嘴里。只能望“汤”兴叹，这是地狱。

　　同样的一锅汤、一群人、一样的长柄汤勺，但也可能是天堂。每个人都能喝到肉汤。为什么？很简单，在这儿，他们都会喂别人。故事并不复杂，但却蕴涵着深刻的社会哲理和强烈的警示意义。同样的条件，同样的设备，为什么一些人把它变成了天堂而另一些人却经营成了地狱？关键就在于，你是选择共同合作、创造幸福还是独霸利益。

　　而实际商战中，类似的故事一再重演。有的企业因为不会寻找合作伙伴，而熬的灯枯油尽；有的企业因为不愿意共享信息，以至无法跑得更远；有的企业学会了合作，于是百尺竿头、前程似锦。

　　在现今商业领域，商业社会更强调合作。面对众多水平更高、实力更强的对手，任何一个企业都不可能在所有方面处于优势。在这种形势下，企业需要的不是打压对手，而是更多的进行合作，通过与具有优势互补企业的联合，降低竞争风险，增强企业竞争能力。而实际中，合作范围是很广的，不同行业、不同地区、不同所有制的企业都可以联合在一起，各企业为了共同利益联合起来，你中有我，我中有你，风险共担，利益共享。

　　这里，就有一个鲜活的例子，快乐饮料公司，在夏季到来之前要进行一系列的营销活动，但是限于资金少，就想进行合作，结果发现可以合作的地方很多。

　　快乐饮料公司在实际中发现，可以做合作伙伴的机会很多，就看你是否去发掘了。

　　世界从来没有像现在这样看起来这么小，市场竞争也从来没有像现在这样激烈过。企业之间的对抗正在变成协作，这使得企业发展战略中，关于合作的问题极其重要。

　　合作模式

　　模式一、数据采集

　　横向合作

　　企业可以寻找同类(目标客户相同)但不同细分市场产品企业。例如生产儿童化妆品的厂商，可以寻找儿童玩具厂商、儿童食品厂商等一起，共同对当地政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、文化环境、消费者状况等进行调查。当然，在调查各自行业发展状况、同行对手情况、同类产品情况等项目时，这些企业还得区分对待。

　　纵向合作

　　除了横向联合以外，企业也可以选择纵向联合进行市场调查：比如，向上和自己的供应商；向下和自己的经销商、零售商一起进行市场调查。汽车厂商可以寻找一些汽车销售公司进行合作，共同找到属于自己的价值点。

　　模式二、联合宣传

　　同等联合

　　要想建立一个强大的联合品牌，最重要的一点是，达成协议双方的品牌都要具备足够的品牌知名度和强有力的、良好的、独特的品牌联想。因而，联合品牌取得成功的一个必要但非充分条件是，两个品牌各自都有一定的品牌资产；同时，还有一点非常重要，即两个品牌必须能达到逻辑上的一致，合并后的品牌和销售活动能够使各自品牌的有利因素最大化，不利因素最小化。例如，Fisher-Price与康柏联手，推出一系列联合品牌的“神奇工具”软件及计算机附件。为了反映二者的互补性，它们在广告中强调：“没有人比Fisher-Price更了解乐趣，也没有人比康柏更了解电脑。”

　　多种联合

　　联合品牌的一大优点是，一个产品涉及多种品牌，可以使定位更独特，更有说服力。联合品牌可以为一个品牌树立更具吸引力的差异点或相同点，这是其他手段所无法比拟的。联合品牌还能降低产品介绍的费用，因为两个著名形象的结果，加速了潜在的接受意愿。不同行业之间的联合广告如果操作得当，会有“1+1>2”的效果。灯饰行业里的龙头老大“华艺灯饰”，以灯饰品牌为龙头，以美化家居为概念，以“灯下有人等你的地方，就是‘家’”为主题，以“华艺灯饰，叫我想家”为副主题进行宣传、推广与促销活动。联合了地产商、门窗、地板、瓷砖、卫生洁具等众多相关厂家，统一行动。

　　跨越联合

　　如果企业之间不仅仅在广告方面合作，把合作拓展到促销、渠道等更深的层次，共享彼此的资源，还可能获得意想不到的效果。2004年，TCL与农夫山泉首开“白色家电”与“饮料厂商”进行战略联盟之先河，共同在全国范围推出“零距离体验”营销模式：TCL在各大卖场将农夫山泉的饮料真物置于TCL冰箱中冰镇，消费者选购时，打开冰箱样机即可一饮为快，亲身体验TCL冰箱的数字保鲜功能；农夫山泉则借TCL的声名，渗透到自己觊觎已久的二三线市场的TCL的渠道中，并融合到TCL的路演等活动和媒体广告之中，共享TCL的传播资源。

　　类似的例子还有很多，“用10万元换得20万元外加广告宣传”——这是外界对豪杰与娃哈哈在暑期共同推出的主题为“超级享受清凉一夏”促销活动的“价值评判”。“超级享受清新一夏”促销活动的内容是：豪杰公司用5万套新上市的《超级解霸3000》软件换得娃哈哈公司的10万瓶茶饮料，同时双方在各自的宣传广告中打出对方的品牌LOGO，豪杰还在其软件中加入了娃哈哈茶饮料的广告片作为软件的测试样片。合作协议中有一项就是对方的广告中必须提到合作方及其产品。这种合作，绝对是多赢。

　　广告联合

　　在广告宣传上的合作，特别是基于品牌联合的宣传，在当前广告费用日益提升的情况下可以降低广告费用。

　　北京某汽车销售有限公司在北京成立，是最早从事奥迪品牌汽车的代理商之一。这家公司别出心裁地联合其他奥迪品牌代理商一起租版面，一起做广告。因为最先是各家做自己的广告，各家委托的广告公司不一样，制作出来的画面感觉也不一样，这样就显得市场比较乱，没有一个统一的形象。后来4家公司联手一起做广告，包下报纸周三半版的广告。这样,第一费用低，第二有了一个整体的形象，让人感觉到整体感更强。

　　其实，诸如石狮、晋江等地的一些企业家早就开始注意到一个诀窍：一是单家企业做不出品牌，可以几家共同做一个品牌；二是单家企业做不了广告，那就同行业几家一起做广告。如果整合一个区域的品牌资源，再以统一的“品牌”打出去，那又将整个行业带动起来了。

　　模式三、价值提升

　　1.产品配套

　　也就是通过产品之间的配套来增加消费价值。这样面比较简单，只要产品配套，可以达到价值的“红花绿叶”。例如，节能灯与灯饰产品的配套。这种组合可以扩大产品的功能空间，方便消费者的操作和使用，提高产品的价值。

　　2.应用配套

　　也就是通过产品与某些应用需求的结合，从而达到价值提升。例如，商场的布料销售、衣裤销售中，增加裁缝店面。

　　3.服务配套

　　星巴克在一项调查发现，在自己的2000万顾客中，90%都是互联网用户。星巴克决定在菜单上添加一项“新内容”：高速无线互联网服务。它与惠普以及T-Mobile联手，共同致力于为消费者带来无线、高速的体验。顾客只需一个支持Wi-Fi功能的笔记本电脑或者Pocket PC，就可以实现在互联网上畅游。

　　4.市场需要

　　除了简单的产品组合以外，为了更好的拓展边缘产品市场，不同企业之间可以进一步深入合作，创办一个全新企业。如美国时代公司和通用电气公司合作创办了通用学习公司，共同开拓电化教育市场。

　　模式四、客户共享

　　1.不同的细分市场

　　即同类企业，但是不同细分市场产品。例如同样是化妆品企业，你是普通的护肤品，它是专业的美容品。再如同样主打减肥，你是饮料减肥，它是仪器减肥等，这些都可以实现客户资料共享。

　　2.市场可以互补、互联

　　即是在产品或销售处于上下游关系或互补关系。例如一些汽车等相关的各种配件企业之间，再如电脑和鼠标等企业都可以实现客户资料共享。

　　3.营销可以互动

　　有时候，还不能仅仅从产品表面进行分析和寻找，还应该考虑营销层面的切合点。例如，一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该航空公司的免费机票。反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒店。此案例成功的关键在于经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者，目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因。

　　当然，看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运通公司和MCI电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争能力。

　　总之，企业之间如果要相互共享客户资源，必须保证两者之间服务的是相类似的目标客户群。另外，客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害，这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细选，防止引虎上山。同时，还要避免侵犯客户的权益。

　　模式五、产品开发

　　1.技术研发合作 

　　如今，高新技术公司越来越倾向于联手合作开发新产品。如著名的power PC微处理芯片是由IBM公司、苹果公司和摩托罗拉公司共同研制的。索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机的设计高手和生产精英。

　　2.供销联合

　　企业还可以与供应商、销售商进行纵向联合，进行新产品开发。美国克莱斯勒公司利用网络与供应商、销售商合作，共同开发产品，开发速度从18个月降低到12个月，不仅节省了大量资金，而且更好的满足了客户需求。

　　模式六、渠道同行

　　1.战略合作

　　例如宝洁公司和沃尔玛，双方通过建立战略性的合作关系，使得生产厂家和零售商的各种资源得以最大化的结合。例如国内的海尔，在大举进入三四级市场的战略驱动下，采取与苏宁全面合作的模式，借助苏宁的扩张路线向乡镇市场推进。小鸭集团与东芝的合作是共享销售渠道的又一种模式。小鸭集团借入世的时机跨入国际市场与东芝战略联盟。小鸭在联盟中可以使用东芝的技术，对于东芝来说，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在中国国内销售，部分产品返销日本。也就是说，东芝等于靠技术换来了国内对小鸭分销渠道的使用权，同时，小鸭也获得了一部分日本的销售渠道。

　　2.合作共建

　　有些企业则联合区域经销商，共同设立股份合作企业。这种经销商往往本来就是当地的流通大户，通过共建连锁终端的合作，既分享了利益，更牢固了合作联盟关系。格力就是利用股权联合的方式，将地方经销商与自己牢牢地捆绑在一起。

　　3.联盟共建

　　这是一种较新的形态，指行业中不同厂家甚至是不同行业当中的企业结成投资联盟，共同建立渠道发展链条。例如“小天鹅”公司与美国“宝洁”公司达成一项协议，在国内一些大专院校开办“小天鹅洗衣房”。在“小天鹅”销售时，分发宝洁公司洗衣粉试用，并在包装盒上为其作宣传。与此同时，宝洁公司在其包装袋上全部打上“推销一流产品小天鹅洗衣机”字样。如此,“小天鹅”随着宝洁公司洗衣粉更多地“飞入寻常百姓家”；而宝洁公司也随着洗衣机消费需求增长,实现市场的快速扩展。

　　4.搭车拓展

　　很多时候，可以找到搭车的机会，从而形成有效的合作。一个名叫“天上红”的刀具企业，它一年要卖出去上亿元的产品？它是怎么卖的呢？很简单：“天上红”就找了几家长年的合作单位，如方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们提供五件套或者七件套的刀具作为他们销售厨房家电的赠品，一年下来，就有了上亿元的销售额。

　　模式七、客户服务

　　1.上下游关系或互补关系合作

　　在常规检查与简单的部件维修中，洗衣机、冰箱、空调的厂家可以集中某一区域的技术工程人员，联合为当地客户提供服务。在服务技术不高和差异化较低的领域，利用好联合服务这一工具，可以有效加快对客户服务需求的反应速度，更好利用各自的服务设备、服务人员等有限资源，压缩服务成本，并获得更高的客户满意度。

　　2.一站式合作

　　在旅游业中,交通公司、旅馆、饭店、娱乐部门等联合提供“一揽子”服务,既降低价格,又方便顾客,使各方竞争实力大大增强。成功的“一揽子服务”背后，是一系列专业机构各自分工的联合服务。美国航空公司Advantage发起的“一